Estoy trabajando como desarrollador senior de ERP en alta mar con una empresa de BPO y tengo un gerente en tierra ("MM"). Tengo algunos problemas para trabajar con MM y, por nombrar algunos ejemplos:
Y muchas otras razones más.
Afortunadamente, como se indica en el segundo enlace anterior, seré transferido a una nueva organización, lo que significa que estaré efectivamente bajo un nuevo Gerente ("RV"). Esperaba que el protocolo normal dictara que MM consultaría a RV primero antes de delegarme cualquier tarea, sin embargo, MM todavía me asigna tareas directamente. Le hablé de esto a "RV", y RV me recomendó que complaciera las solicitudes de MM por el momento, ya que todavía estaban "en transición". RV y yo acordamos que solo lo incluya en los correos electrónicos y las llamadas para que ella esté al tanto.
Sin embargo, una vez, MM me llamó repentinamente por Skype y me pidió que me hiciera cargo de un proyecto urgente e improvisado. Antes de responder, le dije a MM que solo incluiría a RV en la llamada, pero él dijo:
MM: "¿Por qué necesita incluir a RV en esta llamada? Ella no es la que lo está atendiendo".
Yo: "Pero, RV es oficialmente mi Gerente".
MM: "RV es su Gerente en el Sistema, pero sigo siendo yo quien le da sus órdenes y tareas para caminar. Cualquier cosa relacionada con su trabajo pasará por mí".
MM: "RV solo está ahí como figura decorativa. Todavía estás bajo mi jurisdicción y sigues siendo mi personal".
Siento que esto es injusto porque MM me asigna tareas pero no quiere desarrollarme y darme una evaluación (como se indicó en el 1er y 2do enlace anterior). Y han pasado muchos meses desde la "transición", pero sigue siendo así.
¿Cómo puedo afirmar tanto a RV como a MM que solo debo informar a un gerente y que debe haber un protocolo claro sobre la asignación de tareas?
Solo algunas notas a tener en cuenta:
Por el momento, me quedaría con lo que acordaste con RV. Ella es su gerente oficial y tiene un acuerdo con ella de que la incluirá en sus comunicaciones con su ex gerente.
No le corresponde a tu antiguo gerente hacerte romper ese acuerdo, ya sea que te dé tus órdenes diarias o no.
Por supuesto, podría hacer una cita con ambos y volver a discutir quién da las órdenes de trabajo y quién está involucrado en qué comunicación. Solo tenga en cuenta que es probable que solo uno de los dos tenga la capacidad de decidir sobre su salario y su empleo continuo y querrá que ese sea el más feliz con el trabajo que realiza.
(Esta respuesta asume que es RV, si eso no es cierto, podría no ser la mejor opción)
Este es un problema serio. Por algunas razones.
MM: a pesar de dar todo el trabajo adicional, es posible que aún no tenga un papel o un papel negativo que desempeñar cuando se encuentre en el contexto de sus evaluaciones.
Al persistir más en esta situación, estará en una situación peor que cuando solo estaba bajo MM.
Si tanto MM como RV comienzan a impulsar el trabajo con toda su fuerza, es posible que eventualmente no pueda entregar o al menos no pueda priorizar.
Y definitivamente, este no es un ejemplo para trabajar bajo una buena compañía o un buen líder.
Entonces, ¿cómo salir de esto? Idealmente, RV y MM deberían decidir cuándo y cómo se detendrá esto. Pero parece que RV no se molesta mucho o tiene algunas limitaciones. Para entender esto, entienda por qué está sucediendo esto. Así que esto es lo que debes hacer:
El primer paso es: cada comunicación que haga con MM debe reflejarse directamente en el clima de RV que le interesa escuchar. Si ella no le da tiempo para escuchar, guárdelo por medio de correo electrónico.
Hable con RV sobre sus objetivos laborales. En lugar de simplemente centrar la discusión en qué trabajo te está dando MM, pregúntale qué planes tiene ella (RV) sobre la próxima línea de trabajo que vas a hacer. Si RV tiene una idea clara de lo que se supone que debe hacer, y si esos proyectos son realmente críticos, es probable que la fase por la que está pasando termine en el futuro. Si RV no tiene mucha idea de lo que hará, o de alimentarlo con elementos de trabajo provisionales, seguramente solo está bajo la supervisión práctica de MM.
Hable con los superiores (jefes de MM y RV) sobre lo que esperan de usted. Las posibilidades pueden ser una de las 3.
a. si no lo saben y quieren que trabaje solo con RV, podrían ayudarlo tomando alguna medida.
b. ellos pueden solo el plan de esta fase de transición y asegurarle que tendrá el camino correcto después del traspaso. Si son específicos en lo que dicen, confía en ellos y no te preocupes.
C. Si son vagos en su respuesta o simplemente intentan tranquilizarlo y esperan que ayude a MM cuando sea necesario, eso solo implica que no tiene mucho respiro, al menos en el futuro inmediato.
Hable con recursos humanos, independientemente de las personas mayores. Espere más respuestas "políticamente correctas" de Recursos Humanos de todos modos. Lo más probable es que Recursos Humanos le asegure que las cosas van a salir bien, pero en muchas organizaciones donde Recursos Humanos no tiene mucho poder, esto puede no ser de ayuda. El quid que debe verificar es si existe la más mínima contradicción entre la opinión del senior y la promesa de HR. si la versión de recursos humanos está completamente sincronizada con la versión de personas mayores, es un caso en el que todos están informados y tienen un plan para un buen tránsito. Si la opinión de Recursos Humanos contradice lo que le dijo el superior, ambos o al menos uno de ellos lo está engañando. Estás en problemas entonces.
Por último pero no menos importante. Habla sobre tu problema con colegas de confianza. ¿Qué tan común ve este tipo de problema en su organización? ¿Es esto común o frecuente, si no generalizado? ¿Es esto al menos común en su departamento? ¿Es esto común para las personas que trabajan o han trabajado para MM? - Si es así, ¿qué les pasó?
Idealmente, ninguna buena organización lo pondría en la situación en la que se encuentra. Y, por lo tanto, si levanta la voz frente a las personas adecuadas de la manera correcta, debe poder resolverlo. Sin embargo, en muchas empresas, si las personas como MM son poderosas o ejecutan funciones clave, la gerencia podría parpadear por sus fechorías. Si ese es el caso, es posible que nunca salgas de esto.
¿Qué debe hacer si descubre que MM va a ser su jefe práctico? O peor, ¿qué pasa si descubres que 'tanto MM como RV' van a ser tu jefe? Bueno, la elección se remonta a lo que quieres de tu carrera.
Parece que tienes un gerente de personas y un gerente funcional y la gestión cruzada es lo peor. Esta situación es un choque de trenes en cámara lenta. Efectivamente te han puesto como el cerdito en el medio.
Si va a RV y les pide que tomen autoridad/propiedad, eso podría afectar negativamente su relación con MM y viceversa. Es más fácil para ellos dejarte hacer todo el trabajo.
No abordaría esto directamente, sino que intentaría cambiarlo indirectamente. Por ejemplo, inspirar a RV para que haga obligatorio el sistema de elementos de trabajo con la priorización de tareas pendientes gestionada por RV ( que MM ingresa las solicitudes... ) "de esta manera podemos rastrear, priorizar y estimar mejor".
Mi consejo es que no hagas nada que pueda ponerlos del mismo lado en tu contra. Puede empoderar a RV para que lo administre exclusivamente a través de procesos y herramientas, organizaciones, geografías, propiedad de productos, proyectos en tierra, mayor carga de trabajo. Quiere que RV vea que está ocultando un problema mayor al hacer ambos trabajos y tal vez incluir el "Estoy empezando a quemarme" como una señal humilde de que es hora de que intervenga.
AI Breveleri
Brandín
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Jonathan Cowley-Thom
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