Trabajo como analista y desarrollador de datos en un centro de llamadas.
TL: DR: El nuevo jefe no prestó atención a las herramientas o procesos existentes, se fue e impulsó nuevos procesos que reemplazaron a los existentes, de manera ineficiente sin comunicar la necesidad de esos cambios al piso o a mí mismo (quien implementó los procesos existentes y instrumentos). Me transfirieron a un nuevo empleado, un director, e inmediatamente me pusieron una correa y me trataron como si hubiera estado perdiendo el tiempo de la empresa saliendo y haciendo lo mío. Más tarde me dijeron que a ella (nueva jefa) le dijeron que tengo un problema con salir y hacer cosas al azar sin permiso, necesidad o planificación. Sin embargo, no he creado una sola herramienta o proceso nuevo desde que se contrató a alguno de los nuevos gerentes. ¿Cómo puedo lidiar con esto?
La administración donde trabajo se entregó casi por completo hace 1,5 meses. Llegó mi nuevo jefe (llamémoslo John) y lo guié a través de nuestras herramientas, procesos e informes. También proporcioné una hoja de documentación que cubre cada herramienta, informe y volcado de datos que tenemos y cómo se utilizan.
Avance rápido una semana, John presiona por un nuevo proceso que entra directamente en conflicto con una herramienta, un proceso y un informe existentes (todos documentados y descritos previamente). Reinventar la rueda, y de tal forma que sea menos productiva que antes. Yo y varios otros afectados mencionamos esto y nuestras preocupaciones fueron descartadas porque él sabe lo que está haciendo.
A la semana siguiente, vuelve a ocurrir lo mismo, excepto que a una escala mucho mayor. Rompiendo varias herramientas y procesos de trabajo, aumentando casi diez veces el tiempo que lleva registrar, ver y recuperar cierta información en el piso.
Nos acercamos a él nuevamente, recibimos la misma respuesta, que él sabe lo que está haciendo, que lo ha hecho antes y funciona. Más tarde me confrontó y me preguntó por qué me iba y hacía estas cosas sin permiso. Por qué estoy creando herramientas o procesos conflictivos. Expliqué que estos existen desde hace casi un año y han estado en constante evolución para ser lo más eficientes posible. John pidió la documentación que me dijeron para crear estas herramientas y procesos, la documentación que se necesitaban. No pude proporcionar esto ya que mis (4) jefes anteriores esencialmente me dieron las riendas para realizar la mejora del proceso según sea necesario.
Me transfirieron a una nueva jefa (llamémosla Jane) hace un par de semanas, una nueva contratada que será la directora de análisis de clientes. La mejor manera de describir mi experiencia es que me pusieron una correa. Cada vez que mencionaba una idea, brindaba información o retroalimentación a un proceso, o pasaba un tiempo aprendiendo algo nuevo para aumentar mi productividad, me encontraba con lo que equivale a un tirón de mi correa. Me dijeron que no debo preocuparme por eso, que solo debo concentrarme en la tarea en cuestión (no hay trabajo que hacer en este momento, estoy navegando por stackoverflow todo el día), que debo tomar las cosas paso a paso tiempo y no preocuparse por el panorama general.
Jane me dijo recientemente que le informaron que salgo y creo cosas sin orientación, permiso o planificación, y sin analizar la necesidad de la herramienta o el proceso. Que no estoy centrado en lo que hay que hacer.
Sin embargo, la cuestión es que no he creado una sola herramienta, proceso o informe desde que comenzó la nueva administración. Solo he estado manteniendo lo que tenemos. Anteriormente, se me dio rienda suelta para hacer lo necesario para mejorar la productividad y satisfacer las necesidades comerciales, lo cual hice, y completamente automatizado.
¿Cómo puedo lidiar con esto? Parece que mi gerente anterior (John) hizo suposiciones erróneas sobre lo que hago y en lugar de confrontarme y aprender, le pasó esas suposiciones a mi nuevo jefe. Actualmente, ni siquiera puedo pedir más detalles sobre una solicitud sin que me digan que debo concentrarme en la necesidad actual, incluso si la información que solicito es vital para determinar cómo se implementará esa solicitud.
Actualmente, ni siquiera puedo pedir más detalles sobre una solicitud sin que me digan que debo concentrarme en la necesidad actual, incluso si la información que solicito es vital para determinar cómo se implementará esa solicitud.
Puede tratar de explicar esto de una manera amistosa y no confrontativa a su nuevo gerente, pero debe intentar que no suene como una acusación contra su gerente anterior o actual, sino simplemente como una falta de comunicación.
Sin embargo, si eso falla, es posible que la relación con sus superiores no sea salvable. Usted describe por su propia admisión que "no tiene nada que hacer en este momento", lo que podría significar que están planeando despedirlo o despedirlo, y simplemente lo trasladaron primero para sacarlo del camino ahora.
También considere si realmente necesita esa información, o si simplemente se acostumbró a que le digan todo, relevante o no. Vuelva a evaluarse antes de asumir que todos sus gerentes no tienen idea de lo que están haciendo, tal vez la empresa simplemente está haciendo las cosas de manera diferente ahora y necesita adaptarse a eso.
Escalar. Pasa por encima de la cabeza de tu jefe.
El inconveniente de la escalada es algo que en su mayoría es irrelevante ahora, porque ya estás sufriendo las mismas cosas que podrían pasar en represalia si escalas, así que no tienes nada que perder. Especialmente porque parece que ya está en la vía rápida hacia la redundancia.
El beneficio de la escalada es que es realmente la única opción que tiene para poner en línea a los gerentes incompetentes.
Para escalar correctamente, escribe lo que sucedió y, como lo hiciste aquí, prefacio con un resumen. Luego envíe el correo electrónico a una persona que esté por encima de John y Jane y que tenga la competencia para actuar.
Las posibilidades de que esto funcione no son increíblemente altas, así que obtenga una referencia de su antiguo jefe y comience a buscar un nuevo trabajo mientras tanto. Eso es algo que debes hacer sin importar si escalas o no.
¿Comprendes, verdad, que John no sabe cómo hacer su trabajo y debe deshacerse de todos los que puedan atestiguarlo?
Obviamente, John no es competente para aprender los procesos ya implementados o comprender su valor. Por lo tanto, debe sustituir procesos y procedimientos que no exijan sus habilidades, incluso si son manifiestamente inferiores. Él tiene que deshacerse de ti porque puedes llamar la atención y demostrar la inferioridad de los métodos de John, y has demostrado estar dispuesto a hacerlo.
Entonces John ha abusado de su poder gerencial para "envenenar el pozo", dándote una mala reputación, y específicamente alegando que eres el autor de los procesos "caóticos e indocumentados" que tiene que limpiar. No hay "suposiciones erróneas" aquí; John es muy consciente del valor de sus contribuciones.
Se le asigna a Jane exactamente porque no tiene antecedentes en la empresa y, por lo tanto, no hay forma de evaluar el veneno de John. Si saltas en la cadena de mando, asegúrate de señalar que John la ha engañado y que no forma parte de una conspiración.
El factor clave aquí, que dictará la dirección principal que debe tomar, es: ¿cuál es su relación con el jefe de John ? ¿Él sabe quién eres? ¿Confía en ti y valora tu trabajo? Si le traes tu situación a su atención, ¿de qué lado se pondrá? ¿Cuánto puede darse el lujo de preocuparse por los procesos que John está reemplazando?
Una vez que sepa cómo reaccionará la gerencia por encima de John, su curso será obvio.
No me gustaría trabajar para alguien que está feliz de hacer esto de oídas sin darle a los empleados "problemáticos" una pizarra limpia y evaluarlos por mí mismo. Mi instinto en esta situación sería buscar otro trabajo.
Sin embargo, si tiene la intención de quedarse y hay varios de ustedes en el mismo barco, podría ser una idea preparar una línea de tiempo de estos eventos con sus colegas y comunicárselos sin culpar a John. Deje en claro que le está presentando información adicional y que entiende que le corresponde a Jane evaluar la situación.
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Stephan Branczyk
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