¿Cómo debe reaccionar un superior cuando un subordinado se queja de él ante la alta dirección?

Como gerente, yo mismo agradezco esto. Prefiero que mi gente se queje hacia arriba que dejar que un problema se encone, quejarse dentro del equipo y disminuir la moral, o sacarlo de la cadena de informes. Mantengo a la alta gerencia al tanto del trabajo del equipo y de mis propias acciones con respecto a cualquier problema importante, por lo que no debería haber grandes sorpresas.

Espero que mi gerencia trate este caso como cualquier otro problema en el que revisen mi trabajo y me den su opinión. Si me equivoqué, quiero una percepción honesta y clara de lo que hice mal y de las expectativas en las que fallé. Si no me equivoqué, espero que la alta gerencia esté de acuerdo conmigo y apoye mis decisiones y mi comportamiento. con el empleado

Hay momentos en que los problemas relacionados con el rendimiento pueden volverse muy acalorados y bastante difíciles de resolver. Con algo así, espero que mi gerencia me permita tomar posesión de la situación, ya que mi trabajo como gerente es hacer que mi equipo rinda y brindar incentivos o desincentivos. Pero espero poder pedir información y orientación, y ocasionalmente tener a mi gerente solo para escuchar. No conozco un solo caso de desempeño difícil que no sea un poco emocionalmente agotador para el gerente de la empresa de bajo desempeño. En ese momento, espero que mi gerencia esté allí para brindarme un poco de apoyo; no necesito que me tomen de la mano, pero en la gerencia debes tener cuidado con quién te desahogas y cómo te expresas; tu propia gestión es una de lugares donde se puede ser honesto. Si no puedo tener eso con mi gestión,

Mi mayor expectativa aquí es que somos un equipo: mi supervisor y yo. Tanto como yo estoy en el equipo con mis propios informes directos. Estamos tratando de hacer las cosas juntos, y nunca debería haber un momento en el que mi gerente se dé la vuelta y me señale con el dedo como primera respuesta.

Editar: como se comenta a continuación, mi respuesta estaba dirigida al empleado que se sentía acosado por su gerente. Esa respuesta se movió hacia abajo y la siguiente es una respuesta a "¿cómo respondo yo, como gerente, a la alta gerencia cuando preguntan acerca de un empleado que les informó que se sienten acosados ​​por mí?"

Primero, reúna sus datos. Anote toda la información que tenga sobre las instancias en las que habló con el empleado, comenzando con el momento en que le informó que "no-call-no-show" era inaceptable.

Luego, anote todo lo que haya cambiado desde ese momento que podría indicarle al empleado que está "dando más trabajo del que puede hacer" o "vigilando estrictamente sus actividades". Compárelo con su comportamiento antes del incidente: ¿es posible que le esté dando trabajo extra? Si es así, ¿hay alguna razón (otros empleados estaban de vacaciones, tiempo crítico en un proyecto, etc.)? ¿Este empleado está recibiendo un escrutinio adicional a raíz del día perdido? ¿Otros empleados también reciben un escrutinio adicional? ¿Está exigiendo a este empleado estándares más altos que antes del incidente? ¿Los está manteniendo en estándares más altos que otros empleados en su posición?

Una vez que haya recopilado toda su información, debe estar preparado para una reunión con el gerente senior. Debe entrar en esta reunión tranquilo y sereno; independientemente de lo frustrante que pueda ser escuchar lo que su empleado pueda haber dicho, debe demostrar que no se toma las cosas como algo personal y que su objetivo es mejorar las relaciones entre ustedes. y sus empleados. Tenga respuestas preparadas para explicar por qué su empleado dijo lo que dijo.

Tenga un plan establecido sobre cómo tratar con el empleado en el futuro. ¿Va a invitar al gerente senior a participar en futuras discusiones individuales entre usted y este empleado? ¿Quieren recibir CC en los correos electrónicos entre ustedes dos? Si a la gerencia le preocupa que haya represalias (como acumular trabajo o asignar trabajo que el empleado es demasiado joven para completar), entonces debe calmar sus temores y asegurarles que sus acciones serán irreprochables.

En teoría, todo esto se puede presentar en un correo electrónico. Sin embargo, una reunión le permite demostrar que está tomando en serio la acusación de acoso, que ha considerado la situación en profundidad y que ha llegado a una solución que cree que beneficiará a la empresa y al empleado, mientras que dándoles la oportunidad de agregar sus propias ideas o sugerencias para mejorar.

Respuesta original (dirigida al empleado)

Honestamente, parece que su supervisor no está haciendo nada malo aquí. Por lo que dices, faltaste al trabajo y no llamaste. En muchas empresas (típicamente minoristas y de servicios de alimentos) esa es una ofensa en la que se puede despedir. En cambio, te quedaste y procediste a pasar por encima de la cabeza de tu jefe para quejarte.

Ahora su jefe está pensando "este es un empleado potencialmente problemático", lo que explica que "vigile estrictamente [sus] actividades". ¿Estás haciendo mal uso del tiempo en el trabajo? ¿Tomando más descansos de los estrictamente necesarios? Eso podría explicar por qué también tiene expectativas más altas y te da más trabajo que hacer. Alternativamente, él puede sentir que deberías estar rindiendo a un nivel más alto de lo que estás, por lo que te está dando el trabajo que espera que puedas completar.

Creo que necesitas sentarte con tu jefe. Probablemente debería disculparse por su día de trabajo perdido, disculparse por pasarse por encima de su cabeza para quejarse a la alta gerencia (supongo que él lo sabe), luego decirle que siente que le está dando demasiado trabajo y ver si puede encontrar algo. término medio

Habrá preguntas de vez en cuando de personas en la situación opuesta: un empleado que tiene problemas con su gerente, cuyas expectativas son demasiado altas, que está asignando demasiado trabajo para el nivel de habilidad del empleado y que es demasiado estricto con las normas del lugar de trabajo ( como reportar ausencias). Las quejas de ese empleado pueden estar justificadas, al igual que su queja puede estar justificada.

Parece que su empleado cree que lo están tratando injustamente y que no pudo convencerlo de que detuviera el trato injusto y, por lo tanto, se le pasó por alto. Esa es una señal de que algo anda bastante mal. Su trabajo como gerente es primero evaluar objetivamente si el empleado tiene razón o no. Y si tiene razón, cambia tu comportamiento, soluciona el problema, dile a tu jefe que lo solucionaste. Si está equivocado, habla con él, explícale por qué está equivocado y haz que lo acepte, soluciona el problema, dile a tu jefe que lo solucionaste.

Algo sobre lo que quizás quieras reflexionar: ¿Cómo es que tu primera reacción es preocuparte por las consecuencias futuras y tu reputación? ¿No debería preocuparse primero por hacer bien su trabajo y hablar con ese empleado? ¿De dónde viene su suposición de que se queja de usted por motivos personales ? Cuando un empleado se queja de que lo tratas injustamente, la razón obvia sería que se siente tratado injustamente, no que no le gustes.

Puede ser mejor seguir el ejemplo de su supervisor.

Si se le informa adecuadamente de la queja del empleado (que puede verse como un "lloriqueo"), debe agradecerle por informarle. Entonces tienes algunas opciones. Puede y debe decirle al empleado que ha sido informado sobre la queja y que le gustaría discutir el asunto en privado.

Puede limitar el tiempo de la conversación y limitar la discusión a los detalles específicos de los problemas del empleado. Escuche antes de responder a sus problemas, sin sentir la necesidad de ponerse a la defensiva. O bien, puede comenzar diciéndole al empleado que la jerarquía institucional de esta y la mayoría de las demás empresas depende de la transparencia y la buena comunicación. Esto se traduce en conversaciones directas con el supervisor inmediato, incluso si el supuesto problema es con ese supervisor.

La crítica puede ser positiva y profesional sin llegar a un nivel personal. Todos deben estar abiertos a una evaluación de su desempeño. Esto coloca la carga de la prueba, por así decirlo, en el empleado, quien luego debe presentar el tema de la queja de una manera no hostil o parecer fuera de control y menos capaz de comportarse con la profesionalidad esperada. Si ocurre lo contrario y el empleado reacciona de forma irracional, ganas sin decir nada más. La persona acaba de demostrar que no posee el autocontrol necesario para tener éxito en el lugar de trabajo.

He estado en situaciones contenciosas en las que literalmente no he tenido que decir nada más que hola y he visto a personas degenerar rápidamente en tontos despotricando y con la cara roja para que todos los vean. Después de esas pequeñas actuaciones, nunca más surgieron problemas.

Parece que el OP está 'atrapado en el medio': un 'subordinado' se ha quejado a los funcionarios corporativos de que un líder de equipo/gerente de proyecto lo está cuestionando. Por varias razones esto parece un equipo de software. Si bien no es estrictamente relevante, lo que podría ser un problema es que se espera que alguien en una función de "ingeniería" administre su tiempo como lo haría un empleado minorista: entra a las 8:00 am y sale a las 5:00 pm. Parece que también hay otros problemas aquí, pero no están detallados.

La pregunta, tal como se publicó, es '¿Qué debo decirle a la alta gerencia?'. Esto sugiere que la primera preocupación del OP es cómo lo perciben sus propios gerentes. Desde la perspectiva del gerente senior, dos egos están en una pelea de gatos: uno escribiendo código y el otro administrando un proyecto. Esto implica una cierta cantidad de distancia social entre el 'desarrollador' y el 'supervisor'. El supervisor parece estar tratando de decirle al subordinado: 'usted fue contratado para hacer lo que le dicen, no cuestione la autoridad'. Si bien la ubicación real no es evidente a partir del contenido, esto suena como una tienda en algún lugar de Asia.

Lo que la alta gerencia quiere escuchar es que los dos beligerantes han descubierto cómo hacer su trabajo con un mínimo de fricción. '¿traerá todos los puntos negativos de su superior o qué? ' sería una mala jugada, realmente mala. Todo lo que ven las personas mayores en este momento es que dos empleados están discutiendo en lugar de hacer su trabajo.

Entonces, a riesgo de 'no responder la pregunta', propondría que:

1. El OP determina qué métricas son aplicables para medir el desempeño del desarrollador. No es probable que esto sea un reloj de entrada y salida. Es probable que sea la producción de entregables: código, documentación, correcciones y soporte al usuario en períodos de tiempo razonables. Esto podría aplicarse fácilmente a otras formas de ingeniería: diseño de chips, proyectos arquitectónicos o puentes. Todos estos tienen mezclas complejas de 'diseño central', documentación, revisiones y respuesta a los comentarios de los consumidores.

2. Después de averiguar las métricas, aplíquelas al desarrollador/ingeniero. ¿Está escribiendo código, solucionando problemas y brindando soporte a los usuarios de manera satisfactoria? Si es así, deja de provocarlo con cosas que obviamente lo molestan. Vea si es posible identificar problemas de tiempo que no son visibles durante el horario laboral, como llamadas telefónicas nocturnas, trabajo los fines de semana u otras actividades que interfieren con la semana normal de 40 horas.

3. Hay algo de valor en la introspección. ¿El OP está participando en un juego de poder solo para establecer o mantener el 'rango'? Las personas en roles de ingeniería se pelean todo el tiempo con los "gerentes de línea" por la vestimenta, los descansos, el idioma, las horas de trabajo y los protocolos de contacto con el usuario o el cliente. Los ingenieros ven el comportamiento de los gerentes como obstruccionista, más preocupados por las apariencias y los requisitos previos que por hacer las cosas. El OP podría aprovechar esta oportunidad para averiguar si los hábitos adquiridos en un tipo diferente de organización (o estructura familiar) son contraproducentes aquí.

Habiendo hecho esas cosas, es hora de sentarse con el desarrollador, idealmente fuera de la oficina, digamos durante el almuerzo. Anime y permita que el desarrollador hable sobre cómo se emplea el tiempo día tras día: los fragmentos disponibles para la codificación/diseño, las interrupciones de los supervisores, las interrupciones de los usuarios, los problemas que lo mantienen ocupado durante las horas no laborales, los cambios de especificaciones. of the blue', etc. No se sorprenda si la conversación se desvía; si es así, empújela hacia atrás, suavemente.

A partir de eso, trate de averiguar qué eventos particulares provocarían que alguien llegara tarde o tomara un largo descanso; entre las cosas que desencadenan lo primero (según mi experiencia personal) está tener solo una vaga comprensión de qué hacer a continuación. A menudo me sentaba en mi sillón reclinable en casa durante dos o tres horas solo pensando en cómo estructurar algo, luego, cuando llegaba la respuesta, me iba al trabajo y lo hacía. Muchos supervisores se han quejado de mi hora de llegada, ninguno de la calidad de lo que hice.

Si el ingeniero está siendo interrumpido mucho, el trabajo de los OP es descubrir cómo interceptarlos para que haya menos de ellos. Esto significa, en particular, no crear arbitrariamente más. ¿De dónde provienen las interrupciones? ¿Se pueden disminuir? Esto es a menudo lo que se supone que deben hacer los supervisores: mantener las cubiertas despejadas para que los programadores/diseñadores/ingenieros puedan concentrarse en sacar sus cosas.

Si el desarrollador no es realmente capaz de explicar a dónde va su tiempo, entonces podría haber un problema de competencia. Nuevamente, esto se enfoca en la salida, no en el reloj de tiempo. ¿Se incumplen los plazos porque no se hace nada o porque alguien más sigue cambiando de opinión? Si el programador tiene que volver a empezar, no se hará nada. Si es así, ¿por qué sucede esto? Se esperaría que los supervisores fijen los requisitos para que el equipo pueda trabajar con un objetivo fijo.

Si sucedieran todas esas cosas, el supervisor podría informar a la alta gerencia que la productividad está mejorando y que los usuarios están obteniendo la infraestructura informática que necesitan.