¿De quién es la responsabilidad de organizar reuniones individuales? ¿Es el gerente o el empleado? ¿Qué pasa con las evaluaciones de desempeño? Mi gerente acaba de enviar un cronograma para la revisión del desempeño y dijo que trabajaría con usted, pero no programó ninguna reunión. ¿Significa esto que tengo que programar uno?
¿Quién debería estar impulsando las discusiones sobre desempeño? ¿El gerente o el empleado?
El gerente. Como su nombre lo indica, la gestión de personas debe ser la parte más importante del trabajo y las discusiones y revisiones del desempeño son algunas de las responsabilidades más importantes en la gestión de personas.
Debe depender del gerente dar retroalimentación constante y regular a los empleados que administra. La gestión tiene que ver con la construcción de un equipo fuerte que puede ofrecer resultados. Un gerente necesita entrenar sus informes para que aquellos que están luchando tengan un camino realista hacia la mejora, pero también para que los que lo están haciendo bien reciban lo que necesitan para hacerlo aún mejor.
Todo esto significa que es responsabilidad del gerente brindar momentos de retroalimentación a sus empleados de la manera que ellos prefieran. Por lo general, la empresa tiene procedimientos al respecto, pero cada gerente tendrá una forma diferente de dar retroalimentación y prepararse para las revisiones formales.
La programación real en sí es un asunto más simple. Esa es más una tarea administrativa, por lo que los gerentes pedirán rutinariamente a sus empleados que programen esos momentos de retroalimentación ellos mismos. El gerente dará alguna indicación de la frecuencia con la que se deben reunir o cuándo se deben realizar pasos formales específicos. Algunos preferirán programar las cosas ellos mismos, otros simplemente te pedirán que lo hagas.
En su caso, parece que su gerente no le dijo quién debería programar la conversación de retroalimentación real. Así que solo pregúntales.
Por supuesto, esto supone un gerente semi-competente y hay muchos que no lo son. En caso de que el problema sea menos sobre la programación y más sobre la falta general de retroalimentación o un gerente que no se toma en serio las reuniones de desempeño, necesita un enfoque diferente. Si bien debería depender del gerente dar una buena retroalimentación y tener discusiones sobre el desempeño, si no lo hacen, ¡eso no significa que no pueda presionar por eso! Y deberías Puede configurar comentarios de retroalimentación adicionales, solicitar retroalimentación procesable , discutir formas de mejorar, etc.
Como ejemplo, muchos gerentes solo realizan el mínimo de conversaciones de retroalimentación que requieren los procedimientos de la empresa. Pero eso no significa que no pueda establecer conversaciones adicionales fuera de ese proceso formal. Puede presionar para obtener comentarios y aportes de su gerente. Puede requerir más trabajo de su parte de lo que debería, pero vale la pena hacerlo. Incluso los malos gerentes no deberían oponerse a que pidas más comentarios.
Generalmente la persona que quiere la reunión la organiza.
Como regla general, tiene más sentido que la persona que lo solicita lo organice, ya que es quien puede necesitar preparar la reunión. Si está buscando un aumento de sueldo y quiere preparar un caso para eso, podría tener sentido programar la reunión usted mismo.
Si desea tener esta reunión, solicite a su gerente que la programe o que la programe usted mismo. Quién lo hace exactamente en ese caso es irrelevante. Si no lo desea, no necesita programarlo y existe una buena posibilidad de que se olvide. Encuentro que prácticamente cualquier tipo de reunión no es terriblemente útil, por lo que generalmente estoy feliz de dejar que la ambigüedad lleve a no tener una reunión. El 80% de las veces no se vuelve a mencionar la hipotética reunión y el otro 20% de las veces la programan.
¿De quién es la responsabilidad de configurar uno a uno? ¿Es el gerente o el empleado?
Es solo una reunión. No lo pensaría demasiado. Solo le preguntaría a mi gerente si les gustaría organizar una reunión 1:1 o si les gustaría que yo organice una. Por lo general, diría que la responsabilidad recae en el gerente para configurar el desempeño 1: 1 con su informe directo. Pero si tiene 1: 1 regulares con otras personas o si tiene saltos de nivel 1: 1, entonces diría que la responsabilidad es suya.
La responsabilidad de las revisiones 1:1 y de desempeño no siempre es la misma.
Las revisiones de desempeño, ya sean trimestrales o anuales, son responsabilidad de los gerentes para garantizar que se lleven a cabo estas reuniones. Esto no significa necesariamente que ellos serán los dueños de la cita del calendario, por ejemplo, podrían pedirle que reserve un espacio libre en su calendario, pero si no lo hace, entonces deberían hacer un seguimiento con usted directamente.
Los chequeos 1:1 para construir relaciones de trabajo, desarrollo, entrenamiento, etc. no son tan sencillos. La propiedad dependerá de la organización y de las personas involucradas. Personalmente, envío a mis directos una lista de horas disponibles con la solicitud de seleccionar un horario que les funcione y creo la reserva, pero si permite que el informe sea el dueño de la reunión, esto tiene los beneficios de que el gerente necesita consultar el informe para cambiar el elemento del calendario.
Si su gerente le ha enviado una lista de horarios disponibles (o un cronograma) para su revisión de desempeño, es posible que simplemente esté esperando una respuesta con el horario que más le convenga. Es imposible decirlo sin ver el correo electrónico, así que, como mencionan las otras respuestas, en lugar de esperar y preguntarse quién es el responsable, pregúnteles. Ser proactivo y mostrar iniciativa cuando se rompe la comunicación es lo que debes hacer en esta situación.
Quién es el primero no siempre es importante, pero si ofrece 2, 3 o 5 espacios adecuados a su gerente para que pueda elegir uno fácilmente, puede hacerlo más rápido para ellos.
Lilienthal