Partir senior me está superando, necesito información y código de él

Así que el tipo no tiene ética de trabajo, se ha rendido por completo y quiere quedarse fuera del reloj. Oh querido.

En este punto yo pasaría a la ofensiva. Prepare una lista de temas para el KT y siga programando reuniones con él. CC a su gerente y +1 en la invitación, para que estén al tanto, pero no los invite a las reuniones.

Tan pronto como cancele una reunión, escriba a todos:

Hola a todos, hemos tenido algunas reuniones de KT canceladas verbalmente en el último momento. Entiendo que surgen cosas y tenemos que ser flexibles, pero esto ha sucedido varias veces y está bloqueando el proceso de transferencia de conocimientos. @LazyGuy, he renovado la invitación para $date y lo confirmaré contigo. Si no puede asistir, hágamelo saber por escrito lo antes posible con una fecha alternativa.

Luego diríjase a su gerente (y +1 si es posible) con lo que nos ha dicho. El tipo no participa porque no le importa. Al menos no habrá sorpresas para ellos cuando baje.

Como táctica alternativa, iría al escritorio de los muchachos sin previo aviso y tendría una pequeña sesión improvisada sobre un tema de KT que haya elegido. Sin reuniones, sin arreglos, aunque esté en la cafetería. Solo siéntate a su lado con una computadora portátil y un bloc de notas, cómprale un café y comienza a hacer preguntas.

Cuando dice que ya sabes esto , lo que quiere decir es que puedes resolverlo por tu cuenta, pero no me molestaré en mostrártelo . Puede repasar un conjunto creciente de respuestas:

• Me gustaría repasar esto contigo para asegurarme de que mis conocimientos estén actualizados.
• Sí, podría resolver esto por mi cuenta, pero me llevará mucho tiempo. Es por eso que tenemos una sesión de KT.
• Tengo la sensación de que espera con ansias el final de su período de preaviso. Cuanto más rápido hagamos esto, menos te voy a molestar.

Una forma de ver esto es que el tipo efectivamente ha sido atropellado por un autobús, pero con un esfuerzo extremo por parte del gerente, puede ser posible organizar una "sesión" y obtener respuestas a algunas preguntas específicas "desde más allá de la tumba".

En otras palabras, aquí tienes la oportunidad de descubrir qué significará realmente llevar adelante los proyectos sin él. En su mayor parte, tendrá que averiguar cómo funcionan las cosas por su cuenta examinando las piezas que quedan atrás, pero en los puntos más difíciles, usted y su gerente podrían caminar hasta la cafetería y ejercer suficiente presión para obtener algunas respuestas específicas. O haga que se registre algún fragmento específico de código que falta, etc.

Sin embargo, en general, tratar de forzar la transferencia de conocimiento de alguien que no quiere proporcionarlo probablemente no sea muy productivo: podría pasar cada minuto de trabajo de su compromiso restante sentado con usted, e incluso por simple desorganización no puede prepararlo para hacerse cargo de su trabajo.

Entonces, si la ruta de transferencia de conocimiento formal parece no funcionar, profundice y comience a resolver las cosas por su cuenta. Haga una lista de lo que parece faltar o lo que es completamente indescifrable y discútalo con otras personas que puedan tener una idea. Por supuesto CC (o incluso dirigirlo a) la persona que se marcha, pero no espere respuestas.

Cuando encuentre cosas específicas que faltan por completo, escale la necesidad de ellas a su gerente y elija esas como los lugares para que el gerente presione específicamente para obtener una respuesta.

Pero reconozca que el tipo "ya se fue" en términos de participación, y dado el desajuste descrito, probablemente sea lo mejor. El resto del personal, no la persona que se va, debe estar a cargo de recoger las piezas. Que la persona todavía esté, en teoría, disponible para brindar respuestas es una ventaja, pero utilícelo estratégicamente, no como el centro de lo que necesita pensar como el esfuerzo de recuperación que es en la práctica.

Esto no quiere decir que deba abandonar por completo la idea de la transferencia de conocimiento organizada, solo que no puede darse el lujo de esperar a que algo que quizás nunca funcione comience a dar resultados. Comience por su cuenta (o, idealmente, conviértalo en un esfuerzo de todo el equipo; en algunos casos, hacer que nuevas personas se hagan cargo de los subsistemas podría ser legítimamente el tema de todo un sprint), siempre es posible que el impulso aparente y las buenas preguntas puedan inspirar una participación útil . de la persona que parte. Pero si no es así, al menos estará lo más avanzado posible en el camino de la recuperación para cuando se hayan ido por completo y ya no tenga ninguna obligación, ni siquiera teórica, de ayudar.

Será imposible "obligar" a este compañero de trabajo a cooperar de manera significativa. Me he encontrado con este problema un par de veces en las que la persona que se va está descontenta (justificadamente) con su carrera en ese lugar de trabajo, da aviso y se retira mentalmente hasta el último día. Eso suena como lo que está pasando aquí. En el mejor de los casos, el compañero de trabajo hará los movimientos sin hacer un esfuerzo para transferir activamente el conocimiento.

Hay dos cosas que ayudarán:

• Asegúrese de que sus líderes entiendan la situación, para que no se sorprendan con los problemas inevitables que surgirán una vez que esta persona se vaya. El hecho de que usted y él se reúnan regularmente y analicen cosas no significa que vayan a recoger piezas clave. Podría optar por no decirte algo porque no lo preguntaste explícitamente.

• Trate de desarrollar suficiente compenetración con esta persona para que al menos pueda simpatizar con su punto de vista. Es útil comenzar con una discusión sobre las cosas en el trabajo de las que está orgulloso y calentarse con preguntas abiertas antes de llegar a acuerdos esenciales.

Si trata de usar la presión, por ejemplo, programando reuniones que involucren a PM, gerentes y muchas otras personas en un esfuerzo por "avergonzarlo" para que coopere, eso podría fracasar fácilmente. Estos otros perderán rápidamente el enfoque si los detalles son demasiado intensos y solo asumirán que KT realmente está sucediendo simplemente porque "hay una reunión". Es fácil BS en torno a un tema con PowerPoint, pero eso no vuela en un íntimo 1 a 1.

Debo aceptar con culpa que me sentí un poco aliviado cuando renunció.

No te sientas culpable por eso. Su partida suena como un gran resultado en general.

Cómo manejar la situación inmediata de tener un traspaso adecuado, ya que me afectará en el futuro

Plantéelo con su gerente.

Usted sugiere que su gerente se esfuerza por ser firme con el empleado que se va. Está bien, así que si ella falla, eso es culpa suya.

Usted sugiere que le afectará en el futuro si no se realiza un traspaso adecuado. Está bien, pero eso seguirá siendo responsabilidad del gerente. Cualquier resultado negativo está en ella. Recuérdele que intentó realizar un traspaso pero que nunca sucedió.

Simplificación: es problema del negocio, no tuyo. Has hecho lo que puedes.

Este es el problema de sus gerentes. No es tuyo. Siga el viaje y disfrute del drama como una revista sensacionalista barata en la línea de pago de un supermercado. Esto, damas y caballeros, es lo que me gusta llamar un cheque en blanco.