Fui ascendido a gerente porque siempre ayudé a mi equipo a aprender cosas nuevas sobre nuestro trabajo y siempre me dieron la tarea de coordinar grandes proyectos para nosotros. Después de cierto punto, estaba más coordinando y entrenando que haciendo el trabajo. También creo que muchos de mis informes ahora dominan el tema del trabajo y lo procesan mucho mejor que yo. Me he convertido más en un representante de mi equipo, comunicándome dentro y fuera de la empresa, gestionando los plazos, comprobando la calidad del trabajo, respondiendo a otros departamentos, etc. pero cada vez estoy menos involucrado con los tecnicismos reales.
Imagínese convertirse en gerente de analistas de negocios, pero ya no hacer ningún análisis de negocios, no aprender las últimas técnicas... simplemente coordinar lo que hacen los demás, darles instrucciones, implementar lo que la alta dirección quiera hacer y verificar que todo esté hecho. por plazo.
Eso es lo que me está pasando y no estoy seguro de que sea lo correcto, especialmente porque estoy empezando a notar que siempre necesito preguntar/verificar dos veces con mi equipo cosas que podría haber sabido fácilmente si hubiera pasado más tiempo. sobre el tema. A veces también tengo empleados enojados que se quejan de por qué la alta gerencia nos asignó hacer algo que (como se supone que debo saber) es completamente irrazonable.
También he delegado cada vez más en los miembros de mi equipo tareas y proyectos que una vez me llevaron a mi promoción (incluyendo ser más visible en toda la empresa), lo que a veces me hace sentir preocupada sobre si serán mejores que yo y ascendidos por encima de mí. .
¿Cree que, como nuevo gerente, debo seguir aprendiendo el tema, mejorar mi conocimiento del tema (por ejemplo, habilidades de análisis) y adelantarme a mis informes? ¿O debería centrarme simplemente en gestionar y mejorar el equipo?
¿Debo estar siempre en el centro de atención, o debo hacer que los miembros de mi equipo sean el centro de atención?
En otras palabras, no estoy seguro de si necesito competir contra los miembros de mi equipo o ayudarlos a ser como yo.
Version corta:
Estás haciendo todo bien, deja de preocuparte.
Versión más larga:
Ser gerente es un rol diferente a ser un colaborador final. Definitivamente necesita estar bien informado y versado en su campo, pero no debe tratar de ser el mejor en el equipo haciendo el trabajo.
Tienes personal que puede dedicar el 100 % de su tiempo a convertirse y seguir siendo realmente bueno en lo que hace. Debe usar ese tiempo para hacer su trabajo principal, que es administrar y representar al equipo.
¿Si tuvieras la oportunidad de contratar a una superestrella simpática? Un buen entrenador lo haría en un abrir y cerrar de ojos porque mejoraría al equipo.
Los diferentes roles en una organización requieren diferentes conjuntos de habilidades y prioridades. Cambiar los roles puede ser confuso porque lo que solía ser importante puede ser menos importante ahora, y lo que solía ser sin importancia ahora puede ser muy importante.
En el ensayo de Paul Graham "Great Hackers" , se argumenta que a menos que tengas un gran gusto en algo, no puedes reconocer grandes instancias de ello. En el ensayo, esto se aplica a la detección de piratas informáticos/programadores altamente calificados. Un gerente que no sea altamente calificado no podrá, sin importar cuántos libros lea; no importa cuántos acertijos reparta en las entrevistas, para detectar si un candidato determinado es el artículo genuino. A menos que ya tenga otras personas trabajando para usted o con usted que tengan ese "gran gusto" del que habla Graham, no tiene suerte.
Entonces, en este sentido, importa mucho que un gerente esté altamente capacitado en el dominio en el que dirige. Sí importa que asista a eventos de desarrollo profesional y continúe aprendiendo y reteniendo habilidades agudas.
Por otro lado, también debe considerar lo que significa ser un buen gerente. Significa que necesita mantener sus habilidades y experiencia en el dominio . Pero eso no significa que deba superar a sus subordinados actuales. Esos no son uno en lo mismo. Puede mantenerse alerta mientras permite que los subordinados desarrollen sus habilidades en direcciones que simplemente no tiene tiempo para explorar, y eso está bien.
En Peopleware, hay un capítulo excelente llamado "La definición de administración de Bozo". La afirmación que se hace allí es que los gerentes existen para servir a los demás; De manera crucial, los gerentes existen para facilitar la realización del trabajo. Los gerentes no están ahí para "hacer" que otras personas hagan su trabajo, sino para que la otra persona pueda hacer su trabajo.
Parte de eso requiere su experiencia en el dominio. Pocas cosas son tan desmoralizadoras para un experto en un dominio como tener que someterse a los caprichos de un gerente que no entiende ese dominio. Pero otra parte es retroceder y dejar que sus trabajadores usen las habilidades que lo llevaron a contratarlos en primer lugar.
andres bartel