El empleado de bajo rendimiento será despedido si lo pido fuera de mi equipo

Tengo un compañero de equipo que no cumple con sus responsabilidades de manera regular. Tiene un gran conocimiento desde el punto de vista tecnológico y entiende muy bien el código. Cuando está motivado para hacer su trabajo, los resultados son, como mínimo, admirables.

El problema es que a menudo me dice que se hará algo, y luego no se hace y al día siguiente hay una razón. Y luego, al día siguiente, hay una razón. A veces no se proporciona ninguna razón en absoluto.

Obviamente, esto está afectando el rendimiento del equipo y tengo que responder a mis jefes al respecto. Hago lo mejor que puedo para proteger a las personas de mi equipo de las críticas directas, en lugar de desviarlas hacia mí. En este punto, sé que no puedo seguir encubriéndolo y ya me estoy esforzando un poco para hacer un seguimiento de sus artículos (él es uno de los miembros más antiguos, paso una buena cantidad de tiempo ayudando nuestros desarrolladores junior a través de sus tareas).

Ahora, aquí está el conflicto para mí. Nuestra empresa recientemente sufrió algunos despidos leves, y estoy 95% seguro de que si él es removido de mi equipo, él también será despedido. Esto me molesta por tres razones:

  1. No siento que deba ser despedido. El proyecto en el que estamos no es divertido, el cliente para el que trabajamos es frustrante en su metodología. No culparía a una sola persona de mi equipo por renunciar y, de hecho, le digo a mi jefe todos los días que probablemente buscaré un nuevo trabajo si buscan extender mi contrato más allá de fin de año. Nos registramos para un nuevo desarrollo con esta empresa y nos lanzaron a un compromiso de soporte y mantenimiento que, en mi opinión, nadie merece estar haciendo como aumento de personal. Esto no es estándar para nuestra empresa.
  2. He tenido que despedir a personas en el pasado en otros roles. Creo firmemente que, dado que soy yo quien va a empujar ese carro por la borda aquí, también debería ser yo quien asuma la responsabilidad. Es difícil para mí decir "él no es bueno" y luego dejar que alguien más se encargue de eso.
  3. Creo que un proyecto diferente para él, en el que pudiera volver a escribir código en lugar de corregir errores/datos, sería muy beneficioso para su moral. Ha estado atascado en 2 proyectos durante los últimos 2 años que en gran medida se han visto como "niños problemáticos" dentro de nuestra empresa.

En este punto, es probable que tenga otra discusión con él sobre la importancia de hacer el trabajo y no engañar al cliente sobre cuándo se completarán las cosas. Todos holgazaneamos un poco aquí, ya que el ambiente en el que trabajamos es muy relajado (nadie cuestionará por qué estás mirando YouTube o cómo pasaste cada minuto de tu día). Tiendo a liderar a mi equipo con una mentalidad de resultados sobre el método , es decir, no me importa cómo haces tu trabajo y cómo pasas tu día, siempre y cuando estés dando estimaciones justas sobre el esfuerzo laboral y completando el trabajo. , bloqueadores a un lado.

¿Cuáles son los próximos pasos que debo tomar aquí?

El primer paso podría ser preguntarles qué es lo que les interesa. Si no están interesados ​​en mejorar y no están interesados ​​en cambiar de equipo, entonces su mejor opción de todos modos podría ser encontrar un trabajo diferente.
@skymningen Ha habido varias discusiones sobre el desempeño, la felicidad como parte de mi equipo y la dirección general de mi carrera. El empleado en cuestión es bueno para decir cosas que a la gerencia le gusta escuchar y rechazó la oportunidad de ser transferido a un equipo diferente hace unos meses.
Si de todos modos no están dispuestos a cambiar de equipo, las opciones ya están reducidas. Entonces tu única oportunidad es hacer las cosas menos relajadas para ellos o aceptar las consecuencias (dejar todo como está o tener que despedirlos).
¿Es un compañero o depende de ti? Lo menciona como un compañero de equipo, pero la discusión parece que usted es su supervisor/gerente.
@cdkMoose Soy el líder del equipo, tiendo a referirme a todos en mi equipo como compañeros de equipo, pero no hay dudas sobre los roles internamente.
¿Eres su supervisor? Si la persona X tuviera que ser despedida, ¿serías tú quien lo hiciera? En su punto 2, ¿parece implicar que alguien más lo haría? ¿Eres el supervisor o no, en cuyo caso lo harías, verdad?
¿Qué tan transparentes son estas "razones" para no hacer el trabajo? ¿Estás seguro de que no son motivos legítimos para retrasos legítimos? Por la forma en que lo escribe, es difícil saber si este es el caso, pero en mi experiencia, la codificación a veces puede generar demoras o complicaciones inesperadas que extienden legítimamente el tiempo requerido. Estas razones a menudo pueden ser difíciles de prever con anticipación (es decir, búsqueda de errores, búsqueda en Internet de un complemento adecuado para hacer algo, etc.)
Suena a gestión del tiempo, problemas organizativos y, para mí (porque también padezco), TDA típico, especialmente si el trabajo es tedioso y poco interesante, como ha indicado. Pospone abordar el trabajo mundano y tedioso porque no lo encuentra atractivo o estimulante.
Sin embargo, @Fattie depende de la ubicación. Por ejemplo, en Finlandia, es probable que esté desempleado durante 3 a 6 meses como desarrollador de cualquier nivel que no sea un famoso desarrollador de rockstar. Principalmente porque el mercado está saturado y la demanda es baja.
¿Podría editar alguna información sobre las conversaciones que ya ha tenido con él sobre esto? ¿Qué has dicho (y con cuánta seriedad) y cómo reaccionó? ¿Te está ignorando, tratando de arreglarlo y fallando, o no se da cuenta (piensa que lo está haciendo bien)?
Si esto realmente ha estado sucediendo durante dos años, parece que debería haber sido despedido o reasignado hace mucho tiempo. Uno de esos es su próximo paso, suponiendo que todavía no esté listo para dejarlo.
Una vez me colocaron en un equipo para una asignación "temporal". Estaba teniendo problemas para hacer frente a ciertos elementos de la misma. Cuando pedí que me transfirieran a un equipo que se alineara más con mi conjunto de habilidades, me dijeron que tenía que desempeñarme mejor en mi función actual antes de que me consideraran para una transferencia. ¿Espera que sus superiores reaccionen de la misma manera, donde el argumento de "Si estuviera en un rol mejor alineado, se desempeñaría mejor"? cae en saco roto?
El desarrollo de software es una función radicalmente distinta del soporte de software. A veces, algunas personas son buenas en el desarrollo (planificadas, altamente enfocadas, motivadas para terminar los objetivos) no son tan buenas en el soporte (cambios espontáneos en el flujo de trabajo, multitarea, tener que hacer frente a demandas aparentemente irrazonables del cliente). Claramente, estar registrado para desarrollo y tener que hacer soporte está afectando. ¿Has pensado en asignarle un rol de desarrollador, conseguir otra persona para que te apoye y hacer que entrene al nuevo?
estar estirado un poco demasiado delgado -> estar estirado un poco demasiado delgado
Está claramente quemado. Cuando me di cuenta de que estaba en el punto en que estaba este tipo, y en la misma situación (los tickets de soporte no son para lo que me inscribí), tomé la decisión de que era hora de irme y di mi aviso (muy a favor). sorpresa de todos en la empresa que me conocían).
@ USER_8675309 Si yo fuera ese empleado y mi gerente me dijera exactamente lo que escribiste aquí, te lo agradecería mucho, entonces, ¿por qué no hacer exactamente eso?
@Steve-O, siento que el mayor problema son las estimaciones inexactas que el empleado le da al cliente. Siempre hay razones legítimas para que el código se retrase, pero si constantemente proporciona estimaciones inexactas al cliente, esto es preocupante. Parece que el empleado podría ahorrarse la mitad del problema proporcionando estimaciones más largas, en lugar de hacer el trabajo más rápido.

Respuestas (16)

Sé franco

Dígale la situación: necesita que su producción cumpla con las especificaciones o tendrá que dejar el equipo, y luego dígale que le preocupa que, si eso sucede, la empresa lo deje ir.

Dígale que no quiere que eso suceda, pero que necesita ayudarlo haciendo el trabajo de manera oportuna.

Amenazar con dejar ir a alguien que aparentemente ya no quiere trabajar allí, generalmente solo aumentará la frustración y agregará una percepción de injusticia.
Si realmente no quieren trabajar allí, esto seguramente conduciría a una conclusión generalmente positiva, @Daniel, ya que pueden irse. Como gerente, apoyas a tu equipo, sí, pero no les coges de la mano: deben ser responsables de sus propias acciones.
Como gerente, obtiene el máximo valor de sus recursos para su empresa. El personal es el único recurso que tiene un departamento de programación. Si no puedes ponerlo en uso, fallaste. Invertir dinero y tiempo en frustrar a un empleado frustrado e improductivo no sirve a nadie. Encuentre una manera de motivarlo o despedirlo. Esto no tiene nada que ver con tomarse la mano.
@Daniel, no es una amenaza, es una realidad. Todos tenemos proyectos de mierda aquí y allá. Este es uno de esos proyectos. El OP no puede cambiar eso y tiene plazos que cumplir o, de lo contrario, el OP se mete en problemas. El OP se preocupa por la persona, pero tampoco quiere que lo despidan, por lo tanto, una conversación franca entre los dos es la forma más rápida de (a) averiguar qué está pasando y (b) llegar a una solución.
@Prinz es bastante difícil (diría que imposible) transmitir "si no rindes, te despedirán" como si no fuera una amenaza. La primera discusión no debe mencionar nada sobre "otro equipo", "despedido" ni nada por el estilo. "Busca primero entender, después ser entendido"
@Sorin, un punto válido, pero mi lectura de la pregunta del OP es que se acabó el tiempo y, por lo tanto, no veo esto como algo diferente a decirle a un tipo que va a conducir su automóvil por un precipicio que lo van a matar si él no se detiene ni cambia de dirección. Eso no es tratar de amenazarlo, sino tratar de salvarlo. Con más tiempo, un enfoque más suave sin duda también funcionaría.
Todo esto no es una cuestión de hechos sino de percepción. permítanme citar a Dale Carnegie: La crítica es inútil porque pone a la persona a la defensiva y por lo general hace que se esfuerce por justificarse. La crítica es peligrosa porque hiere el precioso orgullo de una persona, hiere su sentido de importancia y despierta resentimiento.
Sólo hay cuatro posibilidades. 1, están motivados y son capaces, 2, están motivados pero son incapaces, 3, no están motivados pero son capaces, o 4, no están motivados y son incapaces. Si les falta motivación, debe proporcionarla, si les falta capacidad, debe ayudarlos a encontrar los recursos que necesitan (información, capacitación, equipo, etc.). Dicho esto, algunas personas están motivadas por diferentes cosas. Si ha probado todas las demás opciones, la única opción que queda es motivar a través de la verificación de la realidad. Estoy de acuerdo en que debes ser franco. No es una amenaza decirle a alguien lo que debería ser de sentido común.
Usted implica que el empleado está sentado en una feliz ignorancia. Lo más probable es que el empleado comprenda perfectamente la situación y lo improductivo que está siendo.
@Ben, el empleado, está sentado en una feliz ignorancia. A menos que estén involucrados en las decisiones de gestión, no tienen una comprensión completa de la situación. Si bien el empleado puede saber que ser despedido de este equipo dará como resultado que lo despidan de la empresa, dada la forma en que el OP ha estado protegiendo a su equipo, el empleado no tiene muchas razones para pensar que el comportamiento actual conduciría a ser despedido. . Creo que es más seguro asumir que el empleado no tiene el mismo conocimiento e inquietudes que su gerente y que es útil tener esa conversación.
Es concebible que el empleado de bajo rendimiento no se dé cuenta de que su trabajo está en peligro. El autor de la pregunta implica que ya ha tenido conversaciones con el empleado sobre este problema, pero es posible que no se haya asimilado. jefe me lo explicó: "Este número tiene que ser así de alto para esta fecha o estás fuera del equipo y probablemente te despidan". Eso me permite al menos decidir con pleno conocimiento cómo reaccionaré, y no me sorprenderé.
Hay muchos tipos diferentes de programadores, tienes los tipos creativos, tienes los tipos meticulosos/revisa todo tres veces, tienes los tipos hacker, tienes los tipos fanáticos del diseño, y una buena empresa los necesita a todos. en un balance que depende del tipo de trabajo que realiza su empresa. Poner el tipo de desarrollador equivocado en el tipo de proyecto equivocado retrasará el proyecto e interrumpirá las relaciones con el desarrollador. El consejo de este post solo es correcto si no hay posibilidad de intercambio con otro equipo para que ambos equipos estén mejor.
Este fue el camino correcto a seguir, en mi opinión también. No va a ayudar a su rendimiento, pero al menos estoy dejando en claro cuáles son las expectativas y cómo puede cumplirlas.
@Daniel: ¿qué "injusticia"? La compañía no está ganando dinero de la nada. Gana dinero vendiendo productos o servicios. Y si un empleado no aporta nada en absoluto, ¿por qué se le debe pagar? ¿Y con qué dinero?
@Val: como dije, la injusticia sentida . La sensación de que pones mucho en un trabajo y no obtienes las recompensas que crees que mereces. Como dije, no tiene que ver con los hechos, sino con los sentimientos de quienes se identifican con su patrón.

Esto me suena fuertemente a que ya ha ocurrido una "resignación interior". Esta es una tragedia tanto a nivel personal como desde la perspectiva de la gestión, ya que también se pierde "capital humano", que está infravalorado en la mayoría de las empresas. Es muy difícil recuperar a alguien de este estado. Afortunadamente, pareces ser un líder muy considerado y abierto.

Desde su perspectiva, la empresa probablemente lo perjudique al poner su preciado talento a trabajar de una manera tan "estúpida" y lo justo es que se tome su tiempo. Entonces, si lo castiga o lo regaña, solo aumenta la estupidez percibida. Además, amenazar con que lo despedirán probablemente no lo sorprenda mucho, porque una parte de él realmente espera que lo despidan de todos modos.

Si realmente quisiera mantener a este tipo, lo primero que haría sería mostrarle un verdadero aprecio por los casos en los que hace un buen trabajo y también tratar de resaltar el valor que crea para la empresa, incluso con esta tediosa tarea.

En segundo lugar, trataría de conseguirle la tarea más difícil que pueda y tal vez ponerlo en algún tipo de situación de concurrencia en la que realmente pueda mostrar su habilidad.

¿Quizás puedas introducir algún nuevo juguete o metodología para abordar las mismas tareas de siempre?

¿Intentar que el equipo proponga mejoras sobre cómo podrían manejar el mismo trabajo anterior?

¿Permitirles programar entre pares aunque sea solo por un día a la semana?

¿Darle un miembro subalterno del personal del que debería cuidar?

Además, lo más probable es que todavía no pueda recuperarse y necesite un nuevo comienzo en otro lugar.

+1 Este consejo sería increíble si más gerentes, especialmente en TI, lo entendieran. He estado en este puesto como lo describiste y he sido exactamente como la persona descrita en OP. Esto debería tener más votos positivos. Puede que no sea la solución para todo, pero esta respuesta explica por qué el 90 % de las veces un compañero de trabajo se vuelve perezoso y desmotivado.
“Esto es una tragedia tanto a nivel personal como desde el punto de vista de la gestión, ya que también se pierde “capital humano” que está infravalorado”. En el lado positivo, será fácil encontrar a alguien más que quiera trabajar allí, así que todos ganan; él puede dejar la empresa y la empresa puede contratar a alguien que quiera trabajar allí.
Esto suena como un buen plan A. Si esto no funciona, pase al plan B, que es la opción contundente.
Descubrí que para las tareas que son un gran esfuerzo, a menudo es útil tener a alguien más con quien realizarlas, aunque no sea más que apoyo moral.
@Dr. Eval: Solo quería señalar que, si bien puede ser fácil encontrar a alguien nuevo (no aquí en Alemania, pero...) el conocimiento del dominio de esa persona aún se pierde para siempre. Para los empleados a largo plazo, esto puede valer fácilmente una gran cantidad de su salario anual.

no seas franco

Me gustaría contrarrestar la respuesta "ser franco".

Si se trata de una pequeña empresa con finanzas despiadadas, entonces el enfoque de "ser franco" podría ser aceptable. Pero si es una empresa más grande...

Al afirmar "serás despedido si no comienzas a entregar", como se recomienda en la respuesta principal, te estás enfrentando al empleado.

Un comentarista anterior dijo "no es una amenaza, ¡es una realidad!". Falsa dicotomía. Sería AMBOS una amenaza y una realidad. Comunicado así, la amenaza es que USTED no protegerá al empleado para que no se dé cuenta del riesgo.

¡Suerte con ese marco!

Este es, por supuesto, el enfoque adoptado a menudo. ¡Es fácil y hace que el empleado renuncie, "resolviendo" el problema (hasta la próxima persona...)!

Creo que hay una mejor manera.

Este es probablemente un problema motivacional con múltiples factores causales (laborales y no relacionados). Algunas o todas las causas pueden estar fuera del control del empleado.

Como gerente que vela por la empresa, es su función elegir un marco de compromiso que tenga la mejor oportunidad de ganar-ganar.

¿Por qué expulsar a alguien que sabes que puede ser valioso?

Al elegir NO "ser franco", sino centrarse en cómo hacer que el empleado "vuelva a ser productivo", puede crear una situación en la que todos ganan. Esto podría implicar la programación en pareja. Sin duda, implicará hablar con él y discutir la situación con cuidado y simpatía.

Por supuesto, todo llega a su fin. Si, habiendo trabajado juntos para alcanzar la productividad, no pueden lograrlo, entonces pueden separarse en buenos términos y tal vez él regrese cuando sea productivo nuevamente.

Nuevamente, si se trata de una empresa pequeña con finanzas muy ajustadas, entonces la gente esperará y aceptará más un resultado más feroz.

Sus sugerencias, si bien son positivas, pasan por alto algunos puntos: (1) El OP no es el gerente de la persona, el OP es un líder, lo que limita lo que él o ella puede y no puede hacer, (2) hay una restricción de tiempo: el OP ya no puede cubrir u ocultar las fallas de la otra persona a la gerencia y, por lo tanto, el OP tendrá problemas o el compañero de equipo, o el compañero de equipo necesita mejorar, (3) el OP establece claramente que este proyecto es tan malo que incluso ellos renunciarán si se extiende, (4) A pesar de que es un proyecto tan malo, todos los demás están haciendo su parte, excepto esta persona.
Son parte de un equipo. No es una carrera entre los miembros del equipo, sino un esfuerzo cooperativo. Ser "contundente" probablemente hará que renuncie o "se vuelva negativo", lo cual es perder/perder. Puede hacer un buen trabajo y tiene muchos conocimientos. El marco de compromiso es tan importante como la realidad que se discute. Solo dos alternativas a "ser franco" incluyen reorganizar el equipo para compartir responsabilidades de manera diferente y hablar tanto con el empleado como con la gerencia para discutir la posibilidad de un movimiento lateral. Ninguna de estas opciones se basa en quemar un puente siendo contundente.

Tenía un manager al que le encantaba citar Art of War. Normalmente mal. Le encantaba especialmente la historia sobre el asesinato de las esposas del emperador debido a la desobediencia . Por lo general, "olvidó" la parte sobre la responsabilidad general y la explicación adecuada de la tarea. Es su responsabilidad utilizar a este tipo en todo su potencial, y hasta que haya agotado todas las vías para motivarlo, no puede descartarlo. Hablaste con el? ¿Trató de averiguar algunas tareas interesantes para él? ¿Trataste de darle un papel principal para guiar a los jóvenes? ¿Habló con otros gerentes/líderes para ver si tienen más uso para él?

Desde otro punto de vista: si vas a tu jefe y le dices que no lo necesitas, también te quedaría mal, al menos intenta referirlo para otro puesto.

Finalmente, si agotó todas estas vías, no puede permitirse el lujo de ser sentimental, será contraproducente. Si él necesita irse, entonces debes tomar la acción, cuanto más esperes, ¡más difícil será para todos!

Vota a favor porque mencionas hablar con él.
Emparejarlo con un junior es una buena idea. Pero hay que vigilarlo porque si es una manzana podrida, también podría arruinar al junior. +1 aunque
Que los gerentes citen a Sun-Tzu es casi estereotípicamente malo, pero es una pena que la sabiduría que existe se descarte categóricamente por eso.
@IDrinkandIKnowThings, estoy de acuerdo con el monitoreo, pero debe ser lo más sutil posible; de ​​lo contrario, puede ser aún más desmotivador.
La sabiduría de @Danikov Sun Tzu tiene que ver con cómo llevar tu marcha de la muerte lo más lejos posible. Si estás en una situación en la que es útil, por lo general te equivocaste al llegar allí.
Lo siento, no estoy de acuerdo, el trabajo interesante, la tutoría, etc. son recompensas por un buen trabajo. Deben dárseles a las personas que mantienen la cabeza gacha y trabajan en este proyecto a pesar de que no es divertido ni emocionante. Cualquier cosa menos que eso es mimar a un bebé que llora y será peor para el resto del equipo.
-1 - El OP está preocupado exactamente por lo que le estás preguntando. Esta respuesta no es útil de ninguna manera, en el contexto.
@Sorin Estoy de acuerdo en que tienes que intentar motivarlo y fomentar su entusiasmo. Y podría haber un lugar mejor para él. Pero esas acciones no suceden en el vacío. Si el proyecto es tan malo como el OP dice que nadie en el equipo lo está disfrutando, está enviando una señal a los demás de que al no trabajar puede mejorar su situación y obtener un trato preferencial. Eso los desmotivará. Si el empleado no está contento, debería intentar resolver su propia situación solicitando un cambio de equipo, etc.
@fectin Creo que has estado leyendo el libro equivocado: AOW se trata de evitar la marcha de la muerte por completo.

Hay alguien a quien tienes que acudir y decirle "por favor, saca a este tipo de mi equipo", ¿verdad? ¿Y presumiblemente "por favor, dame un reemplazo" también? Te sugiero que les digas algo completamente diferente. Algo como esto:

Estoy un poco preocupado por X. A ninguno de nosotros le gusta este contrato de mantenimiento, pero parece que le está afectando más que a otros. Realmente necesita algunos días largos escribiendo código y menos de este trabajo de respuesta rápida de corrección de errores. Estoy empezando a ver una disminución en el rendimiento y no creo que sea algo que pueda mejorar simplemente diciéndole que lo haga mejor. ¿Podemos encontrar un papel para él que sea más divertido? Creo que ha cumplido con su deber en este contrato desagradable y se merece un trabajo divertido por un tiempo. Es un desarrollador senior, escribe un gran código y odiaría perderlo. Ya sea que renuncie porque odia este contrato o que lo despidamos porque tiene un bajo rendimiento en este contrato, de cualquier manera la compañía perderá a un buen desarrollador. ¿Hay alguien que podamos intercambiar en el equipo a quien le guste un flujo de trabajo más impredecible y reactivo?

Hay personas a las que no les gusta escribir código en el mismo proyecto largo día tras día. Soy uno. Encuentre uno en su negocio y es posible que pueda encontrar una solución muy feliz.

Podría ver a la gente tomando "más diversión" de una manera equivocada ("¿por qué debería obtener algo más divertido si no se está desempeñando bien?"), por lo que podría decir algo maravillosamente genérico como "una mejor opción".
Me gusta esto porque es abierto, honesto y productivo para todos los involucrados.

Como gerente, no es su trabajo proteger a este desarrollador del resultado inevitable de su desempeño por debajo del promedio. Es su trabajo hacer que se desempeñe mejor. Todo el mundo está en un camino, para algunos el camino está arriba y para otros está fuera. Debe asegurarse de que su desarrollador sepa que sus propias acciones determinarán en qué camino se encuentra.

Tiendo a liderar a mi equipo con una mentalidad de resultados por encima del método

No me aparece de esta manera. Este empleado claramente no está entregando resultados, o no estaríamos respondiendo a su pregunta. Si bien puedes tener un gran respeto por su habilidad, el potencial solo te llevará hasta cierto punto. Estas son las partes difíciles de ser gerente, pero debe hacer que todo su equipo cumpla con el estándar de entrega de resultados. Al no obligar a este desarrollador a cumplir con ese estándar, está enviando un mensaje a los otros desarrolladores de que no necesitan entregar resultados.

Este. La pregunta no menciona nada sobre las cosas que trató de hacer que el empleado se desempeñara mejor (y enumera varias razones por las que probablemente esté infeliz y posiblemente aburrido). Si el empleado es despedido por no hacer su trabajo aquí, lo mismo debería ocurrir con el gerente que no manejó.
Esta es la mejor respuesta.

Hay muchos tipos diferentes de programadores,

  • tienes los tipos creativos,
  • usted tiene los tipos meticuloso/verificar-todo-tres-veces,
  • tienes los tipos de hacker,
  • tienes los tipos fanáticos del diseño,

y una buena empresa los necesita a todos, en un equilibrio que depende del tipo de trabajo que haga su empresa.

Poner el tipo de desarrollador equivocado en el tipo de proyecto equivocado retrasará el proyecto e interrumpirá las relaciones con el desarrollador.

El consejo de "ser franco" -y de intentar calzar a la persona equivocada en el lugar equivocado- solo es correcto si no hay posibilidad de un intercambio con otro equipo para que ambos equipos estén mejor, y si crees que la persona es capaz para hacer esta transición.

Para ser poético, es posible que tenga un pájaro en su equipo y esté frustrado porque funciona mal.

Por otro lado, si su empresa no necesita aves y no las tendrá en un futuro cercano, su deber es claro.

Desde el punto de vista técnico, esto es lo que tiene más sentido... ¿qué tal un compromiso en el que no tenga que dedicarse a proyectos problemáticos el 100% del tiempo?
@RuiFRibeiro exactamente, desperdiciar talento donde ese talento en particular es inútil es un desperdicio, costoso, frustrante y contraproducente. También está pagando el talento donde no hay uso para ese talento en particular.

Como alguien que alguna vez estuvo en la posición de su desarrollador, puedo decir que es muy importante que hable con él al respecto, ya que puede haber alguna condición médica subyacente que no se trata.

En mi caso, tenía un caso bastante grave de TDA en adultos, combinado con una deficiencia de serotonina que no había sido diagnosticada desde la infancia. Me manifestaba como problemas de motivación y memoria cuando tenía que trabajar en tareas largas y poco interesantes. No lo sabía por completo, pero pude compensarlo inconscientemente hasta cierto punto durante mucho tiempo.

Eventualmente, las demandas del trabajo superaron mi capacidad de compensación y mi desempeño comenzó a sufrir, hasta que finalmente me colocaron en un plan de mejora del desempeño. De repente, al tener que enfrentar y examinar las razones de mi comportamiento y las consecuencias, decidí que podría haber algo mal y fui a ver a mi médico por los problemas de concentración y memoria.

Después de unos meses de jugar con los medicamentos, el cambio ha sido bastante drástico. Mis supervisores estaban muy satisfechos con el cambio de comportamiento, salí del PIP con éxito y no he tenido más problemas. Mi calidad de vida, tanto en casa como en el trabajo, es significativamente mejor, todo gracias a que mi supervisor me llamó la atención sobre el problema y me obligó a lidiar con cosas que conscientemente no me había dado cuenta de que eran problemas.

Si no le gusta el trabajo/cliente y tampoco a nadie más, ¿realmente cree que alguien quiere hacer su trabajo y el de él? Si no le gusta el trabajo, sugiérale que renuncie en lugar de ser una carga para usted y el equipo.

Le estarías haciendo un favor si el resultado final le da la oportunidad de conseguir un mejor trabajo. Usted es responsable ante todo el equipo, así como ante su empleador.

Personalmente, creo que las personas que no hacen su trabajo se están despidiendo a sí mismas. Si su trabajo requiere que se asegure de tener personas que hagan su trabajo, no creo que esté haciendo su trabajo. Haga su trabajo y hágalo responsable, además de hacerle enfrentar las consecuencias.

@JoeStrazzere: En serio, no me puedo imaginar aceptar un trabajo e incluso considerar no hacer lo que se requiere.

Usted ha dicho que esto no es estándar para la empresa. Echaría un vistazo más de cerca a cómo sucedió el contrato desagradable en primer lugar. La gente de ventas está feliz de hacer una venta (contrato). Necesitan comentarios acerca de que este es un limón. A los propietarios/accionistas les gusta ver los ingresos y no es probable que cambien mucho si nadie grita (no estoy sugiriendo que griten).

Si las personas que traerán el próximo contrato entienden qué es lo que marca la diferencia para usted y su equipo, tendrán más posibilidades de no repetir el error actual. Si pueden ofrecerle esperanza en esta área, usted puede ofrecerle esperanza a su equipo, en particular al desarrollador de problemas.

Si le dices que sus resultados simplemente no son suficientes, pero que tiene tiempo para resolver ese problema, ofrecerle un buen trabajo en el futuro podría ayudarlo a superar esto.

Mueva el problema a un nivel social explicándole su dilema personal.

Primero, dile que estás muy satisfecho con su trabajo. Si no lo eres, al menos dile que crees que es una mente brillante. Ser positivo. Eso es importante. Puede que no lo sepa, pero incluso si lo sabe, esto le dice que quieres que siga siendo parte de tu equipo.

A continuación, dígale que, a pesar de su excelente trabajo, el hecho de que no sea confiable le genera un problema personal. Explicar por qué. Por último, pide su ayuda.

Esto (con suerte) lo pondrá en una situación en la que

  • se da cuenta de lo que te hace
  • quiere actuar activamente para apoyarte

Para muchas personas, "la empresa" es algo demasiado abstracto como para sentirse personalmente obligado, especialmente en las empresas más grandes. Hazle entender que su comportamiento es problemático para ti como persona.

También puede hablar en nombre del equipo, pero es más auténtico y efectivo hablar por sí mismo.

Disculpas si salí satisfecho con su trabajo. Es una persona muy brillante y lo he visto hacer un buen trabajo, pero no ha sido, de ninguna manera, satisfactorio o excelente. Entiendo por qué probablemente no le importe, esto no es lo mismo que estar bien con que no le importe.
Ya veo. Sin embargo, podría ser un buen enfoque hacer de su dilema su dilema como se describe en mi respuesta (reemplace expresar su satisfacción alabando su mente brillante). Si a él no le importa, bueno, no veo ninguna razón por la que debas preocuparte de que lo despidan. Quiero decir, lo siento, le pagan por un buen trabajo, no solo por poder hacer un buen trabajo si quisiera.

No sé cuánto pueden aplicarse las respuestas anteriores sobre persuadir/convencer/reubicar al empleado, pero si fallan, definitivamente no le diría que lo iban a despedir.

Contras:

  • El empleado puede tomar eso personalmente (pero eso viene con el puesto de gerencia, por lo que debe acostumbrarse).

  • Es posible que a Recursos Humanos no le guste que le cuentes los frijoles al respecto.

  • Recursos humanos puede cambiar de opinión al respecto una vez que deje su equipo.

  • El empleado puede reaccionar de una manera inesperada (por ejemplo, presentar una demanda por discriminación/acoso con la esperanza de que luego pueda afirmar que fue despedido debido a la demanda).

  • Etc.

Deje que RR.HH. haga el trabajo de RR.HH. Apuesto a que no le gustaría ver confirmaciones del personal de recursos humanos en su repositorio, ¿no es así? El mismo principio funciona en la otra dirección.

Tu nivel de decisión es el de mantener o no al empleado en tu equipo, así que solo menciona eso ("Si no cambias de actitud, me veré obligado a pedir que te reemplacen"). Si quieres hacer sonar la alarma, hazlo sin ser demasiado asertivo para no excederte en tu autoridad ("No estoy seguro de si hay un buen lugar para ti en otros equipos/si otros líderes de equipo estarán interesados ​​en ti" ).

O, mejor aún, habla de este tema con Recursos Humanos y deja que te informen sobre lo que puedes o no puedes hacer.

Primero debe hablar con él sobre el problema y luego iniciar un programa de evaluación en el que establezca objetivos de desempeño o comportamiento que debe lograr si quiere permanecer en su equipo. También hágale saber que desea ayudarlo a lograr este objetivo y seguir trabajando con él, pero si no lo hace, es posible que lo despidan. Si no coopera, estarás mejor con él fuera del equipo.

Los pips rara vez son un motivador positivo.
Debe tener mucho cuidado con esto, ya que el proceso formal de recursos humanos para esto suele ser una misión de recopilación de pruebas poco disimulada como preludio del despido en lugar de un intento genuino de arreglar el rendimiento. Un proceso similar puede ser percibido como tal.
Estaba pensando en algo solo entre los dos, centrándome más en los objetivos que en la formalidad o la evaluación. Pero eventualmente tendrá que decidir si lo quiere en el equipo o no, y ese proceso podría darle la información para tomar esa decisión. Estoy de acuerdo con las otras respuestas en que podría hablar con otros gerentes para encontrar proyectos más interesantes para él.
Oooh un PIP. El plan "Te van a despedir, esto eventualmente nos dará la razón para hacerlo sin riesgo de ser demandado por despido injustificado y te dará tiempo para pulir tu currículum de antemano".
Esta es otra buena respuesta. Va al grano. El tipo necesita ponerse en forma o estar fuera del equipo. Si esto significa que una persona con autoridad lo despide, no es asunto tuyo.

Estoy respondiendo en base a mi impresión sobre su problema: no quiere que despidan al empleado (porque es inteligente y presumiblemente valioso si estuviera en un rol diferente) pero no es productivo en su equipo, y usted no puedo permitirme eso.

En lugar de ir a la gerencia y decir "Necesito reemplazar a este miembro del equipo" (lo que lo hace parecer inútil), diríjase a él primero y háblele sobre mudarse a otro equipo donde podría ser más útil. Un empleado y un líder/gerente de equipo que van juntos a los superiores y dicen "oye, mi conjunto de habilidades realmente no se ajusta al rol actual, y sería más valioso para la empresa en el equipo X" (con el líder /gerente apoyando la mudanza) es sustancialmente más positivo. Si su empresa tiene un programa de rotación oficial, también sería una buena manera de vender el movimiento. También le da al empleado algo que esperar, lo que podría mejorar su trabajo mientras tanto.

Por supuesto, si no hay ningún otro lugar en la empresa a donde pueda ir el empleado, esto no funciona.

Crear métricas para su desempeño. Si da una estimación, registre el tiempo que brindó como estimación y el tiempo que realmente tomó llegar al punto en que pensó que había terminado y el tiempo que tomó hasta que el proyecto se pudo entregar. Calcula cuál es la razón promedio y 2 desviaciones estándar de esos tiempos. Todavía pídale estimaciones, pero espere que su trabajo se realice en función de sus estimaciones en lugar de basarse en las suyas.

Dígale que debe renunciar si no le gusta tanto su trabajo que no puede/no quiere mejorar, ya que lo está poniendo personalmente en una situación difícil. Y no es justo que recibas críticas por su actuación. Tenga en cuenta que esto es más arriesgado para usted, ya que está participando en cosas "personales" en el trabajo y está siendo honesto y eso generalmente se considera un gran no, no ...

La respuesta estándar poco convincente es lo contrario: tenemos este PIP para ti, queremos que te quedes en el equipo, el equipo depende de ti, estoy aquí para ti durante el PIP, bla, bla...

El empleado de bajo rendimiento será despedido si lo pido fuera de mi equipo
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