Documento que describe formas no tóxicas de interacción del equipo (similar al código de conducta)

Trabajo de forma remota para una pequeña empresa tipo estudio web de 15-20 personas con una estructura de equipo fluida, principalmente haciendo aplicaciones web para clientes en el extranjero. Solo tenemos 2 líderes de equipo que administran nuestra parte del trabajo y nuestro jefe no se involucra en la mayor parte de lo que hacemos.

Recientemente, tuvimos 2 proyectos que tenían plazos de entrega demasiado optimistas empujados por los líderes del equipo, lo que provocó que mis colegas y yo trabajáramos horas extra. En el último (en progreso), me dijeron que mis estimaciones de tiempo eran demasiado largas, y terminé aceptando estimaciones dos veces más cortas, y ahora me doy cuenta de que incluso mis estimaciones iniciales no fueron suficientes, ya pasamos ese punto de control. Mis compañeros de equipo tienen las mismas quejas.

También noté que uno de mis colegas tuvo algunas conversaciones tóxicas con el líder de nuestro equipo. (Trabajo de forma remota y solo hablo con ambos simultáneamente de vez en cuando). Dudo que fuera su forma de hablar entre "viejos amigos" y sospecho que es su forma típica de comunicación durante los conflictos. Estuve en situaciones en las que me culparon de ciertas cosas de una manera demasiado personal, pero el tono fue más educado.

Obviamente, tenemos algunos problemas con nuestra administración y la interacción del equipo, incluidos, entre otros, los siguientes:

  • Los líderes del equipo presionan para obtener estimaciones que no podemos entregar
  • "Blame ping-pong", donde debido a la falta de un seguimiento adecuado de las tareas, las personas discuten sobre cuándo sucedió algo, quién dijo qué y por qué algo no se hizo o se hizo con errores.
  • Algunos empleados culpan a otros por cometer errores, especialmente cuando una persona que tiene que corregir errores tiene escasez de tiempo.
  • Los miembros del equipo no hablan sobre tales problemas.
  • La falta de comunicación a menudo conduce a horas extraordinarias innecesarias.
  • etc.

Lo que quiero hacer para abordar estos problemas es escribir un documento que describa formas y principios saludables para abordarlos, por ejemplo:

  • "Prometer poco y entregar en exceso es mejor que no cumplir con los plazos": la persona responsable de una tarea da una estimación, en caso de desacuerdo, necesitamos explicaciones más profundas de las estimaciones, una descomposición de tareas más granular, una lluvia de ideas sobre posibles problemas, un análisis de requisitos más detallado, etc. , hasta que todos entiendan por qué las cosas toman tanto tiempo, pero no obstante, se debe incluir un margen de tiempo para eventos imprevistos. No insista en que "lo haría más rápido" si no es usted quien lo hace.
  • "ningún individuo debe ser culpado por sus errores": todos los errores son responsabilidad del equipo y deben resolverse mejorando los procesos de trabajo que deben mitigar la falta de experiencia, errores y sesgos de cada individuo
  • "no es obvio para todos": es posible que otros no sepan lo que parece obvio para usted, asegúrese de no asumir que otros saben algo o culparlos por su falta de conocimiento. Aporta documentación siempre que puedas.
  • etc.

Mis objetivos con este documento:

  • informar a mis compañeros de equipo y líderes de equipo sobre formas constructivas de abordar conflictos y otros problemas (p. ej., proporcionando referencias útiles)
  • explicando qué significa "comportamiento tóxico", formas de lidiar con él y no hacerlo usted mismo

No objetivos:

  • haciendo de este documento un conjunto de reglas o dogmas, solo un consejo amistoso
  • hacerlo legal o crear políticas oficiales
  • haciéndolo público
  • usándolo como un "buzón de correos para compaints"

Nunca he visto una empresa que tuviera tal documento, y lo más cercano que se me ocurre es un código de conducta . Sin embargo, creo que es diferente porque CoC incluye aspectos legales y no da ningún consejo.

Esta no es una práctica común en Rusia para siquiera discutir tales temas. Ni siquiera tenemos nada parecido a las oficinas del Título IX , que yo sepa. En nuestra empresa, ni siquiera tenemos recursos humanos, por lo que no tengo a quién acudir, y tampoco quiero llevar estos problemas a nuestro jefe, ya que creo que esto se puede resolver con una mejor comunicación dentro de nuestro equipo.

Preguntas :

  • ¿Cómo se llama ese documento?
  • ¿Hay algún ejemplo del mundo real que pueda usar como referencia? Puedo imaginar algo como el Manual de Valve para nuevos empleados , pero nuestra empresa está demasiado lejos de algo así.
  • (Bonus) Siéntase libre de decirme que no debería hacerlo si ve alguna razón para hacerlo.
Esto parece un problema de gestión. Si la persona que trabaja en una tarea le da una estimación, ninguna cantidad de negociación cambiará la cantidad total de trabajo que debe realizarse. De hecho, casi siempre es mejor agregar tiempo adicional debido a errores imprevistos o complicaciones que pueden surgir y siempre surgirán.
Está describiendo lo que probablemente sea un problema cultural "de arriba hacia abajo", y está tratando de resolverlo con un documento escrito que ofrece "consejos amistosos". Por noble que sea una causa, y con la mejor voluntad del mundo, eso nunca va a funcionar en la práctica.

Respuestas (2)

En Agile, se conocen como "acuerdos de trabajo en equipo". Mezclan cultura, estándares de funcionamiento, normas técnicas... Aquí un artículo con un ejemplo. Puede encontrar muchos más utilizando "acuerdo de trabajo en equipo ágil" como palabras clave de búsqueda. El equipo trabaja en conjunto para crearlo y luego se mantienen unidos mientras trabajas y en las retrospectivas. Por lo general, contiene cómo se espera que las personas se traten entre sí, normas de trabajo comunes, etc. El enfoque que estás describiendo es más o menos exactamente esto.

Funcionan mejor que tratar de crear una "cultura de arriba hacia abajo" a través de un mandato de gestión, que rara vez es efectivo.

Facilité la creación de uno de estos para un equipo el año pasado. Funcionó bien: el truco es a) no obsesionarse con "¿vamos a hacer eso ahora?", puede ser aspiracional, pero b) todo el equipo debe ponerse de acuerdo sobre los elementos: no puede simplemente votar por mayoría, si las personas no están de acuerdo con los elementos, el acuerdo es demasiado débil para "forzarlos" y solo conducirá a un conflicto más adelante a medida que las personas lo socaven. Además, manténgalo razonablemente corto: existe la tentación de convertirlo en un documento de proceso de cada detalle técnico, pero mantenga los procesos y los estándares técnicos en sus propias cosas, en gran medida, el acuerdo de trabajo es más sobre elementos de amplio alcance (aunque estos pueden superponerse a un bit, como "solo trabajaremos en el trabajo con boleto" o "siempre escribiremos pruebas para nuestro código": mucho más allá, debe perforarse en una cosa separada.

Existe el riesgo de ser demasiado prescriptivo cuando intenta describir comportamientos que desea que las personas exhiban. Y, si tu cultura ya es tóxica, darle a una cultura tóxica una larga lista escrita de comportamientos que deseas probablemente les dará otra cosa sobre la que discutir: oye, idiota, se supone que no debes jugar al ping pong de la culpa. !

Quizás esto se resuelva mejor a través de una combinación de enfoques:

  • Documente solo las cosas que tienen sentido documentar. Los procesos reales en los que puede proporcionar una lista de pasos prácticos para lograr un objetivo específico son buenos candidatos para la documentación: instrucciones literales paso a paso para algo como enviar un presupuesto.
  • Para cosas que son más de comportamiento, una declaración de misión de alto nivel o un "credo de equipo" puede ser útil , por muy cursi que suene. La clave es ser breve y centrarse en las cosas importantes. Tuve un mentor que tenía lo siguiente en su firma de correo electrónico: "Como equipo, siempre nos apoyamos mutuamente y nos ayudamos mutuamente a lograr nuestros objetivos comunes". Esa línea tuvo más impacto que cualquier documento de pautas de comportamiento de varias páginas.
  • Presentar esos documentos en contexto de una manera que lo ayude a mostrar los comportamientos que está tratando de fomentar. Si tiene un procedimiento para una tarea específica y puede mencionar cómo se relaciona con el credo de su equipo, ayuda a demostrar que tiene una visión más amplia en mente.
  • Quizás lo más importante, especialmente para los aspectos de comportamiento, es probablemente lo más importante predicar con el ejemplo en lugar de darles a las personas una lista escrita. Si no quieres que la gente juegue al ping pong de la culpa, asegúrate de no hacerlo. Predicar con el ejemplo ayuda de muchas maneras y realmente no se puede enfatizar demasiado. Ayuda a reforzar los comportamientos que desea, pero también ayuda a generar confianza porque sus compañeros de trabajo y su personal verán que usted está legítimamente comprometido con estas ideas y está dispuesto a ponerlas en práctica usted mismo.
Esto tiene mucho sentido. Creo que solo documentaré algunos procesos particulares (estimación en particular) y le pediré a mi equipo que brinde sus comentarios. Y estoy haciendo todo lo posible para ser un ejemplo, pero en la situación en la que hablo con los líderes de mi equipo dos veces por semana durante 15 minutos, esto no servirá de mucho. A menudo, los ejemplos no funcionan sin aclaraciones. Pero este es un buen consejo de todos modos.
Documento que describe formas no tóxicas de interacción del equipo (similar al código de conducta)
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