¿Cuál es la mejor manera de convencer a un gerente para que deje que alguien tome la iniciativa?

¿Cómo podemos hacer un buen caso de negocios para convencer a su gerente de que lo deje participar en un proyecto para el cual tendrá que estar fuera de la oficina durante dos días hábiles?

Como dijiste, la persona en cuestión ya está buscando nuevos desafíos; es probable que esto no cambie y, en realidad, hay dos opciones aquí, en lo que respecta a la empresa:

1. Nuevos retos se encuentran en la empresa para esta persona.
2. No se encuentran nuevos retos en la empresa para esta persona.

Comenzaré con el análisis del segundo caso: si esta persona no puede encontrar un nuevo desafío en la empresa, seguramente comenzará a buscar en otra parte. Están insatisfechos con su trabajo actual (de lo contrario, para qué buscar nuevos desafíos) y están buscando un cambio: si esto no sucede dentro de la empresa, será fuera de la empresa y el gerente en cuestión se queda sin ellos.

En el primer caso, también hay varias opciones:

1. La persona en cuestión se traslada a un departamento diferente (quizás algún otro gerente simpatizante los tome). Esto es bueno para la empresa, ya que es alguien que ya conoce y entiende a la empresa y a los clientes. También es bueno para la persona: nuevos desafíos. No es tan bueno para el gerente en cuestión, ya que se quedan sin esta persona.
2. A la persona en cuestión se le plantean nuevos retos que la apartan a tiempo parcial de su trabajo actual. Bueno para la persona y la empresa. El gerente todavía tiene parte del tiempo de esta persona; por ejemplo, puede capacitar a otra persona.

Visto de esta manera, la mejor forma de avanzar es dejar ir a esta persona unos días a la semana.

El propio gerente debe preocuparse por depender de una sola persona; esta no es una buena gestión y no es una buena posición para estar. Como gerente, esta persona debe asegurarse de que se cumplan las métricas y los SLA de los que es responsable, ya sea el subordinado está cerca o no. Hacer que esta persona capacite a otros, documente su rol o esté disponible para una consulta ocasional son formas de administrar esto, mientras se permite que este subordinado crezca.

Como señaló Oded, usted y/o el representante deben sentarse y hablar con el jefe.

Básicamente tienes dos intereses (aparentemente) en conflicto:

• Su jefe quiere asegurarse de que se sigan atendiendo las responsabilidades actuales del representante.
• El representante quiere desarrollarse y encontrar un nuevo desafío.

El objetivo de la charla debe ser resolver este aparente conflicto. Cómo hacer esto dependerá de la situación específica; algunas ideas:

• Discuta cómo el representante puede ayudar a garantizar que sus responsabilidades actuales se puedan cumplir incluso sin él. Señalar que aunque esto signifique más trabajo/riesgo a corto plazo (capacitar a compañeros, automatizar cosas, etc.), evita problemas a largo plazo porque es arriesgado depender de una sola persona exclusivamente.
• Explique cómo beneficiará a la empresa/departamento si el representante adquiere nuevas calificaciones (trabajo de mejor calidad, empleados más motivados y mejor retención de empleados).

La idea básica es tomar en serio las objeciones del gerente y encontrar soluciones para ellas. Si aborda la charla con ese espíritu, probablemente encontrará una solución.

Parece que en este caso, el gerente está siendo un poco miope. Si los SLA y las métricas sufren una caída drástica debido a la interrupción de 1 día/trimestre de un solo empleado de alto rendimiento, entonces la organización en su conjunto se encuentra en serios problemas. ¿Qué sucede cuando este tipo está enfermo, o peor aún, cuando se va para buscar un trabajo diferente?

Presionar por una visión de largo alcance: ¿qué puede aprender otra persona de la cartera de servicios de esta persona? ¿Debería este tipo hacer más entrenamiento cruzado con sus compañeros menos experimentados? ¿Cuáles son los planes de los jefes para hacer que esta organización sea menos frágil y hay alguna forma en que el empleado senior pueda ayudar con eso? ¿Cuáles serían las ramificaciones de este trabajo? Puede significar que el empleado senior tendrá que hacer horas extras, lo que puede ser solo parte del trabajo. Pero poner horas extras para cambiar la naturaleza del grupo es una razón bastante buena, en lo que respecta a las horas extras.

El otro aspecto es estar dispuesto a escuchar al otro lado. El jefe puede tener otros comentarios cuando se señala que perder a una persona por un solo día no debería ser un asesino de SLA. Por ejemplo, si el empleado senior ya ha tenido una alta tasa de ausentismo o está en un plan de mejora del desempeño, entonces el problema real es que no ha logrado cumplir con las expectativas y el gerente está limitando la oportunidad de nuevos desafíos hasta que el empleado puede demostrar que puede manejar el desafío que tiene. Entonces la conversación se convierte en un "¿cómo puedo mejorar?" hablar, en lugar de un "¿cómo puedo conseguir lo que quiero?" hablar.