¿Cómo puede una PMO ayudar a la adopción de una cultura de gestión de proyectos en una organización?

Lo que puedes hacer es encontrar El Propósito y La Meta que te guiará . Algo que podría llamar el Manifiesto de la PMO: el conjunto de reglas que desea cumplir, el conjunto de razones por las que se planteó la PMO y el conjunto de objetivos que desea lograr. No debería haber demasiados de ellos.

Parece que ya sabes lo que quieres lograr y lo que temes (lo que temes perder). Supongo que se vería (por ejemplo) como:

• estamos aquí para ayudar a las personas , ayudar a mejorar la eficiencia (proceso) y ayudar a mejorar el ambiente de trabajo

• valoramos el proceso que funciona sobre el proceso que está de moda , de moda o según el libro

• recordamos el cambio del entorno y la incompletitud de nuestro conocimiento, por lo tanto , prometemos mantener la mente abierta y estar listos para aprender

Imprímelo y colócalo en un lugar claramente visible.

O puede encontrar un líder entre ustedes que compartirá la visión, mostrará el camino y le hará recordar el camino recorrido.

El paso 1 debe ser asegurarse de que la persona elegida para administrar la PMO sea un gran comunicador, además de tener las calificaciones adecuadas. El paso 2 debe ser garantizar que el gerente de la PMO sepa lo que la organización espera de la PMO y que la organización comprenda el rol y el propósito de la PMO.

Sugiero que es más probable que surjan problemas cuando hay una variación entre la comprensión corporativa y las expectativas del gerente de la PMO, por lo que garantizar la alineación debe ser la máxima prioridad.

La introducción de una PMO es un proyecto de cambio comercial en sí mismo: está introduciendo nuevas prácticas de trabajo, cambiando el statu quo y potencialmente provocando cierta resistencia de las personas que sienten que sus roles están siendo cambiados o disminuidos por el nuevo equipo. Me gusta un modelo muy simple para ayudarme a gestionar este tipo de cambio:

1. Considere la necesidad comercial de esta nueva configuración y asegúrese de que esto se pueda expresar de manera concisa y clara;
2. Sea capaz de pintar una imagen muy convincente que establezca una visión clara de cómo quiere que sea;
3. Asegurarse de que los recursos necesarios estén disponibles para gestionar el cambio (incluida su comunicación), así como contar con los recursos para operar la nueva PMO;
4. Tenga un plan simple para administrar el cambio, o al menos para los primeros pasos del cambio.

Con suerte, estos, cuando se toman en conjunto, superarán la resistencia al cambio. De lo contrario, deben fortalecerse hasta que se combinen para hacer un caso que resista el escrutinio.

¡Buena suerte!

Estas son excelentes respuestas. En mi experiencia, es fundamental observar la cadena de valor de la PMO y asegurarse de que busca proporcionar valor que su "cliente" entienda que es valor. Por ejemplo, al fortalecer la metodología y el proceso de estandarización, proporciona eficiencias que ahorran tiempo y dinero para el lado comercial de la empresa (en su idioma) o crea una metodología estándar para la entrega de proyectos (su idioma).

Grandes respuestas de todos.

Quiero agregar la respuesta de @Perry Wilson con respecto a "fortalecer la metodología y el proceso de estandarización", es decir, qué modelos de proyectos usa dentro de su empresa.

En la empresa para la que trabajé (como líder del proceso de desarrollo de la cartera de productos), habíamos comprado muchas empresas y todas tenían sus propios modelos de proyectos. En todas las empresas contratadas sus propios Modelos de Proyecto estaban profundamente "en las paredes". Dado que los compañeros de trabajo, especialmente de la organización de atención al cliente, estaban involucrados en más de un proyecto y, a menudo, en proyectos con diferentes modelos de proyecto para el mismo tipo de proyecto, se perdió mucho tiempo/costo debido al "lenguaje diferente".

Por lo tanto, comenzamos un gran proyecto para fusionarlos todos juntos. No se trataba solo de estandarizar las definiciones de fase/alcance, sino también la nomenclatura. Tuvimos tantos sinónimos usados ​​y también mezclados.

Con eso limpio y definido, finalmente imprimimos el folleto y lo enviamos a todos los que trabajan en proyectos, en cualquier nivel.

Para que esto funcione, hicimos el cuadernillo liviano, es decir, la información más importante por fase en dos páginas adyacentes. Esto facilitó a los lectores la lectura rápida y también pudieron tener la fase actual de los proyectos en los que trabajaron abierta, de pie en su escritorio. (Además del folleto, también teníamos una versión más extensa del Modelo de proyecto en línea, así como formularios para hacer preguntas, notificar errores tipográficos o incluso publicar propuestas de cambio).

El director ejecutivo ordenó a todos que los leyeran y luego continuamos con capacitación adicional para todos los que tenían un folleto, más o menos toda la organización (y esta es una gran empresa).

Esto tuvo un gran impacto.

• Teníamos un Modelo de Proyecto estandarizado en cuanto a fases, pasos, entregables, hitos, requisitos para pasar puertas.
• Usamos las mismas plantillas y sistemas para la documentación.
• Hablamos el mismo "idioma", usando la misma terminología.

Todo esto habilitado

• Todos, desde los miembros del Comité Directivo hasta los compañeros de trabajo, conocían mucho mejor su papel.
• Todo el mundo sabía de qué eran responsables los diferentes departamentos organizativos (incluida la PMO) y cuándo cambiaba la responsabilidad (por ejemplo, de un estudio previo a un proyecto real, ingeniería avanzada, de proyecto a mercado previo...).
• Era más fácil apoyar a otro compañero de trabajo y tener refuerzos.
• Y quizás lo más relevante para esta pregunta: seguramente fortaleció el conocimiento y el apoyo de la PMO.

Dato curioso: el nombre del modelo de proyecto ahora incluso se usa en anuncios de trabajo por parte de empresas consultoras cuando buscan personas para trabajar en esta empresa.