El escenario aquí es un nuevo programa de servicios de TI que es de aproximadamente seis meses en un contrato de precio fijo firme de cinco años, que proporciona infraestructura de TI y servicios de operación y mantenimiento de aplicaciones para una organización de todo el mundo. Todos los equipos, incluida la PMO, sufren de procesos y capacidades aún en proceso de maduración y dinámicas de trabajo en equipo. Hay muchos conflictos dentro y entre equipos que, si bien mejoran, siguen teniendo un impacto negativo en el rendimiento.
La PMO, por su propia naturaleza, provoca una carga administrativa adicional en estos equipos en dificultades al forzar la estandarización, los controles y las políticas y reglas. Como resultado, he encontrado una resistencia casi uniforme y constante por parte de los equipos más amplios, no solo en este programa sino también en otros.
Dicho esto, parece contrario a la intuición que los equipos NO encontrarían un valor inherente en algunos o la mayoría de los controles de la PMO, ya que estos controles, si se realizan correctamente, deberían ayudarlos a administrar su parte del trabajo. Por ejemplo, si este programa generara valor ganado, los gerentes de proyecto de todo el programa tendrían una idea temprana de su costo y, hasta cierto punto, el cronograma para realizar intervenciones tempranas si estuvieran acumulando variaciones desfavorables. De lo contrario, están volando a ciegas. De manera similar, un proceso de gestión de riesgos a nivel de programa ayudaría/debería/podría ayudar a estos gerentes de proyecto a navegar desde sus amenazas o hacia sus oportunidades.
En última instancia, creo que la PMO debería ser una especie de perro guardián de un programa para garantizar el cumplimiento y el control en beneficio de los patrocinadores y el liderazgo del proyecto, pero creo que debe proporcionar un valor real y tangible al equipo del proyecto en general, como bien.
Mi pregunta es: ¿cómo puedo mejorar la generación de valor para el equipo del proyecto en general?
Este es un tipo de pregunta que puede violar nuestras reglas aquí, ya que es probable que no haya una respuesta "verdadera" y esto solo puede generar opiniones y listas. Sin embargo, necesito generar opiniones y listas porque este escenario es real. ¡Gracias!
Parece que uno o más de los siguientes podrían estar jugando en la situación actual.
Falta de comprensión por parte de los proyectos de lo que está haciendo la PMO. Tal vez la PMO esté ofreciendo a los proyectos exactamente lo que necesitan, pero no se ha comunicado bien. Para obtener una idea de si este es un factor, realice una encuesta informal rápida para ver qué sienten los proyectos que la PMO les está proporcionando. Trate de evitar hacer preguntas de una manera que sesgue las respuestas. Revise los resultados con la PMO y vea si es necesario hacer una mejor publicidad de las ofertas de la PMO.
Falta de comprensión por parte de la PMO de lo que necesitan los proyectos. Una vez más, haga una encuesta informal rápida. Esta vez, sin embargo, pregúntele a la PMO qué creen que necesitan los proyectos de ellos. Una vez hecho esto, revise los resultados con los proyectos para ver si encuentran estas cosas útiles (o si es necesario hacer algunas adaptaciones). Es muy probable que diferentes proyectos necesiten cosas diferentes de su PMO.
Falta de tiempo disponible. Puede ser que lo que ofrece la PMO sea exactamente lo que necesitan los proyectos, y que los proyectos sepan que lo necesitan. Pero el día tiene un número limitado de horas, y lo que la PMO está tratando de ayudar a los proyectos puede parecer más bajo en la lista de prioridades que los incendios actuales que están apagando. Observe qué problemas de alta prioridad podrían estar distrayendo a los proyectos del uso de las ofertas de la PMO y vea cuáles podrían haberse evitado si los proyectos hubieran estado usando las ofertas de la PMO en primer lugar.
Falta de madurez. Usted mismo mencionó que los procesos y las capacidades aún estaban madurando. Mientras que seis meses parece mucho tiempo, y parece que tienes un gran grupo distribuido involucrado. Puede ser que se necesite algo de tiempo de entrenamiento, o tal vez algún entrenamiento disponible con equipos individuales.
En general, incluso si cree que está haciendo un buen trabajo de comunicación entre la PMO y los proyectos, no deje de buscar para ver si hay formas de mejorarlo.
[I]s parece contrario a la intuición que los equipos NO encontrarían un valor inherente en algunos o la mayoría de los controles de la PMO... [eso] debería ayudarlos a administrar su parte del trabajo[.]
Su organización parece estar sufriendo de una falta de valor percibido en los nuevos controles de procesos, así como una falta de "tono en la parte superior" adecuado en apoyo de este cambio de proceso. Los controles de la PMO deben evaluarse cuantitativamente, y la alta gerencia debe patrocinar visiblemente todos los procesos nuevos y encabezar un esfuerzo educativo en toda la organización.
En primer lugar, si la PMO realmente proporciona valor o no es una suposición a priori dentro de su publicación. No hay detalles de respaldo, por lo que comenzaría por ahí: realice una evaluación real de los controles de la PMO para validar cuantitativamente la efectividad de su diseño . Sin duda, esto se incorporará al resto de la ingeniería política y de procesos que es necesario realizar.
Esto no quiere decir que la PMO no haya diseñado los controles correctos; es muy posible que lo haya hecho. El problema es que el diseño de los controles no debe verse como una sobrecarga de proceso arbitraria o sin soporte, y debe relacionarse directamente con riesgos identificables para la organización y sus equipos.
En segundo lugar, incluso si la PMO está aplicando controles que están diseñados correctamente, es necesario inspeccionar y evaluar los controles para garantizar que muestren eficacia operativa . Si un control "funciona según lo diseñado", pero en realidad no es efectivo para controlar el riesgo asociado que fue diseñado para mitigar, entonces generalmente (y con cierta justificación) se lo considera como un trabajo pesado o una sobrecarga inútil.
Finalmente, está la percepción . Incluso si la PMO está aplicando controles bien diseñados que son cuantificables en términos de su eficacia operativa, la educación y el "tono en la parte superior" son importantes. Es trabajo de la alta dirección y de la PMO asegurarse de que los distintos equipos y unidades de negocio entiendan:
Todo esto requiere un programa de educación significativo dentro de la organización. Además, requiere que la alta gerencia proporcione a otros niveles de gestión la motivación política adecuada para ser participantes activos en el proceso. Socializar y apoyar el nuevo proceso es siempre una parte esencial de la responsabilidad de la alta gerencia en cualquier esfuerzo de reingeniería de procesos, y esta responsabilidad no se puede delegar de manera efectiva: debe comenzar desde arriba.
Creo que el problema que has descrito es bastante común. En mi experiencia, la gente en general quiere ver beneficios inmediatos a corto plazo de las iniciativas. Los beneficios a más largo plazo a menudo se descuentan por completo si se percibe que llegar a ellos interfiere con el "trabajo real". Lo comparo con un hombre que va de excursión y puede reducir su carga a la mitad al principio, pero elige no hacerlo porque no quiere perder los cinco minutos que le llevará vaciar su mochila. No tiene sentido pero es muy humano.
En mi opinión, la mejor manera de lograr que sus equipos acepten el valor de una PMO es adaptar en colaboración la metodología de su PMO con el equipo a las necesidades de cada proyecto. Durante la planificación previa al proyecto, avance a través de la metodología con las partes interesadas clave (p. ej., PM, líderes de equipo, patrocinadores) y decida qué piezas son imprescindibles y cuáles es agradable dada la complejidad y la importancia del proyecto para la organización. Al involucrar a los equipos temprano, evitará muchos problemas. Con un proyecto que está actualmente en curso, no hay vergüenza en presionar el botón de reinicio cuando se trata de gobernanza, tal vez la metodología que se utiliza realmente es demasiado onerosa para las necesidades del proyecto.
El primero es ayudarlos a reconocer el hecho de que hay muchos conflictos y que hay espacio para mejorar. Seguido de un acuerdo de que para lograr resultados diferentes, entonces algo debe cambiar.
Locura: hacer lo mismo una y otra vez y esperar resultados diferentes. - Albert Einstein
Esto abre la puerta a una retrospección donde uno puede inspeccionar las cosas actuales que están impactando y causando los conflictos. Escuchar en una discusión neutral de los problemas y luego hacer una lluvia de ideas para lograr el cambio.
Esta es la primera lección de agilidad (puede ser una mala palabra para tu PMO, así que úsala con precaución), la de inspeccionar y adaptar. El siguiente es establecer puntos regulares para inspeccionar y adaptar, evitando así que se produzca un bache.
Hay muchos artículos excelentes en la web que explicarán la retrospección y cómo ejecutarlos.
Algunas observaciones:
Todos los equipos, incluida la PMO, sufren de procesos y capacidades aún en proceso de maduración y dinámicas de trabajo en equipo. Hay muchos conflictos dentro y entre equipos que, si bien mejoran, siguen teniendo un impacto negativo en el rendimiento.
¿Puede su organización manejar el ritmo del cambio? ¿Estás tratando de hacer demasiado a la vez?
¿Está tratando de imponer estándares a los subequipos y organizaciones que todavía se están formando y asaltando ? No estoy seguro de que vaya a tener éxito; Creo que gastará un capital político considerable al hacerlo.
La PMO, por su propia naturaleza, provoca una carga administrativa adicional en estos equipos en dificultades al forzar la estandarización, los controles y las políticas y reglas. Como resultado, he encontrado una resistencia casi uniforme y constante por parte de los equipos más amplios, no solo en este programa sino también en otros.
¿Forzar o habilitar? Puede ser que la PMO deba esforzarse por brindar soluciones y facilitar el crecimiento y el progreso. Enfatiza la intervención en proyectos problemáticos y evita entrometerte en proyectos que están funcionando. En última instancia, la PMO tendrá éxito si los gerentes de proyectos encuentran valiosas las contribuciones de la PMO. Es mejor que la fuerza de PMO esté respaldada por un fuerte apoyo de patrocinio. El tipo de fuerte apoyo de los patrocinadores que aparece una vez cada siglo.
¿Cuál es el objetivo de la PMO? ¿Cuál es el cargo de su patrocinador a la PMO? ¿De qué valor es responsable la PMO de entregar?
Sí, habrá cierta ineficiencia y problemas por no ejecutar los procesos y procedimientos obligatorios. Pero estoy dispuesto a apostar que en el entorno Storm & Form que estás describiendo, la ineficiencia se perderá en el ruido. Si yo estuviera en su lugar, trabajaría con los patrocinadores para identificar los proyectos N que corren más peligro de fracasar e intervenir en ellos. (Donde N está relacionado con los recursos y la madurez de su PMO). Pelea solo las batallas que todas las partes puedan ganar.
Dicho esto, parece contrario a la intuición que los equipos NO encontrarían un valor inherente en algunos o la mayoría de los controles de la PMO, ya que estos controles, si se realizan correctamente, deberían ayudarlos a administrar su parte del trabajo. Por ejemplo, si este programa generara valor ganado, los gerentes de proyecto de todo el programa tendrían una idea temprana de su costo y, hasta cierto punto, el cronograma para realizar intervenciones tempranas si estuvieran acumulando variaciones desfavorables.
Depende de su empresa; si está proporcionando productos concretos, entonces EVM es simple y útil. Planeamos producir 5 widgets, producimos 4, estamos atrasados. Si está proporcionando servicios (que dice que es), entonces EVM es mucho más difícil. Habíamos planeado hacer felices a 5 personas hoy, pero solo hicimos felices a 3 personas, es porque 1 de las personas está descontenta, o es porque la otra persona tenía un problema que era mucho más complejo de lo que nadie esperaba (paciente presentado con un padrastro, pero el examen inicial reveló diabetes).
marca phillips