La idea es que este equipo de 6 gerentes de nivel inferior, medio y superior priorice todos nuestros proyectos de infraestructura y desarrollo de TI en lugar de intentar que trabajemos en todo al mismo tiempo. Junto con esto, dividiríamos Desarrollo/Control de calidad/Integración en dos equipos Kanban semiestables y multifuncionales. Tendríamos otros equipos dependiendo de la necesidad del proyecto y la disponibilidad de recursos. Estaré dirigiendo y facilitando la reunión, no tendré nada que decir sobre la prioridad.
Aquí está el problema, el miembro senior del equipo, el CFO, tiene mucha influencia pero poco compromiso. Mis dos jefes, los directores de infraestructura y desarrollo, son los miembros más jóvenes. De hecho, uno de ellos reporta directamente a los dos mandos intermedios del equipo. Los dos gerentes intermedios son los de más alto rango de los miembros comprometidos y sé que se oponen a establecer prioridades (es decir, todas son de alta prioridad, háganlas todas, háganlas ahora). El CFO quiere que se establezcan prioridades, mis dos jefes quieren que se establezcan prioridades, la gente ruidosa del medio no. Creo que no quieren esa responsabilidad porque muchos son proyectos orientados al cliente. El lector observador notará que solo he mencionado a 5 de los 6 participantes, esto se debe a que esa persona casi nunca se ve en la oficina.
Mi temor es que nos reunamos, el CFO no se presente (75% de probabilidad de que no se presente) y después de una hora de conversación, todavía no habrá ninguna prioridad para los proyectos. También está el tema de los nuevos proyectos al rojo vivo que surgen entre reuniones.
¿Qué tipo de normas o marcos puedo establecer para que el equipo de gestión de cartera priorice los proyectos?
Tienes un problema X/Y . No puede resolver su problema sin abordar las cuestiones políticas subyacentes. Ninguna metodología o práctica de gestión de cartera le ayudará hasta que aborde el problema real de frente.
En su caso, Y es la herramienta que espera que ayude a su grupo a priorizar frente a la gestión ausente y la falta de autoridad. Si resuelve Y, solo necesita aplicar cualquier metodología que genere consenso entre las partes interesadas. No obtendrá el 100% de acuerdo de ningún comité; solo busque suficiente aceptación en su lugar.
Una posible herramienta para crear consenso es la puntuación de temas . Aquí está la descripción:
La puntuación de temas es una técnica de priorización que se puede utilizar para priorizar temas (grupos de historias de usuarios) y épicas (grandes historias de usuarios) entre sí. También se puede utilizar para priorizar proyectos o productos entre sí.
También puede descargar un breve documento sobre la priorización del Product Backlog, junto con algunas plantillas de muestra , directamente desde el sitio web de Mike Cohn. Cubre bastante bien las opciones de priorización.
Independientemente de la técnica que utilice, su objetivo debe ser lograr que las partes interesadas acuerden los criterios con los que se evaluará cada proyecto. Si sus partes interesadas no pueden ponerse de acuerdo sobre las métricas para determinar cómo se ve un proyecto exitoso, no tiene sentido analizar más a fondo los detalles de los proyectos individuales.
Los criterios comunes a menudo incluyen:
Los criterios específicos realmente no importan desde el punto de vista de la gestión de proyectos. Sin embargo, debe haber consenso entre las partes interesadas; los criterios deben ser importantes para cada parte interesada personalmente, así como para el negocio en general. Una vez que se han establecido los criterios aceptables, puede aplicar la metodología de selección de cartera elegida utilizando los criterios acordados.
Con el consenso sobre los criterios, la metodología se vuelve políticamente útil. Al convertir las opiniones sobre lo que más importa en comparaciones medibles, crea oportunidades para el consenso y la aceptación que (no por coincidencia) también conducen a prioridades evidentes para cada proyecto.
Sufres de gestión ausente y careces de autoridad. Así, al parecer, lo hacen el resto de las partes interesadas. Tu dices:
En pocas palabras, nadie con autoridad tiene el deseo de establecer prioridades. Deje que se remojen un minuto. Suponiendo que los gerentes intermedios tengan la autoridad para tomar decisiones de priorización en primer lugar (que en realidad no se ha establecido aquí), usted afirma que se oponen activamente a establecer prioridades de todos modos. Entonces, a menos que sus gerentes sean lo suficientemente inteligentes políticamente como para poder administrar hacia arriba, se encuentra en una posición insostenible.
No tienes autoridad. En última instancia, la responsabilidad del éxito o el fracaso del negocio recae en los ejecutivos. Por lo tanto, su única responsabilidad profesional es hacer que los costos de la indecisión sean visibles para el equipo de gestión y usar su influencia (si la tiene) para sugerir un curso de acción constructivo que mitigue esos costos.
Si puede usar su influencia para crear consenso en torno a algunas declaraciones de valor estratégico y criterios de selección de cartera, hágalo por todos los medios. A continuación, puede realizar un seguimiento con un enfoque políticamente neutral basado en métricas para evaluar los proyectos de la cartera.
Los proyectos requieren un patrocinador ejecutivo o un campeón del proyecto por una razón, y su situación actual ejemplifica la necesidad. Si los gerentes y ejecutivos con autoridad no apoyan la iniciativa, y usted ha hecho todo lo posible para brindar recomendaciones sobre cómo avanzar, ese es el final de su responsabilidad profesional. Usted no es responsable de las decisiones comerciales que se toman en los niveles superiores de la organización, y si de todos modos se le hace responsable, como profesional debe dejar que la organización enfrente las consecuencias de su propia (in)acción.
A veces, las opciones restantes son desagradables. Puede requerir rechazar el rol de facilitador por un proceso roto y pasar a un rol diferente dentro de la empresa, o desempolvar su currículum y buscar una mejor oportunidad.
La rendición de cuentas sin autoridad no es sostenible y, a veces, la influencia de un gerente de proyecto simplemente no es suficiente. En el análisis final, una vez que haya hecho su mejor esfuerzo profesional, simplemente debe decidir si pescar o cortar el cebo.
Coincide con @CodeGnome en que tiene un problema XY. Tengo un tl: dr ligeramente diferente al de él.
El trabajo del PM es cerrar el proyecto. Eso puede significar matarlo rápido, limpio y a fondo para que nadie tenga la culpa.
El CFO tiene un deseo que está reñido con los mandos intermedios. No querrás meterte en medio de eso. Si, como la mayoría de nosotros, no tiene la opción de hacerse a un lado y permitir que otra persona tenga el privilegio de una gloriosa falla de alta visibilidad, debe hacer arreglos para que la falla sea rápida y completa. (El trabajo de un PM es cerrar el proyecto).
Buscar normas y marcos solo creará una tercera participación en el conflicto y se convertirá en un imán para el fracaso y la culpa.
actualización en respuesta al comentario de @CodeGnome No puede cerrar el proyecto; el PM generalmente no tiene esa autoridad. El PM tiene la responsabilidad de analizar las alternativas y comunicar las alternativas y las consecuencias a las partes interesadas. Puede asegurarse de que todos sepan que esta cartera/proyecto/iniciativa está destinada al fracaso y que es probable que el fracaso afecte las carreras de todos los involucrados . El cierre rápido es la alternativa menos desagradable para todos los interesados.
Si estuviera en su lugar, negociaría con el director financiero y los mandos intermedios para encontrar los criterios con los que se evaluará esta cartera. Lo mejor de todos los mundos posibles es que logra revelar que no existe un criterio aceptable para todas las partes interesadas y la cartera muere rápidamente.
El siguiente mejor resultado es que las partes interesadas comprometidas acuerden una métrica para la cartera, algo que ambos acuerden que representa el éxito. Déle una oportunidad al proceso de cartera, administre esa métrica y tendrá éxito o fallará. Asegúrese de que es responsable (y percibido como responsable) de las comunicaciones exitosas sobre esa métrica. Si la cartera colapsa y se quema, lo habrás predicho.
Como dijo CodeGnome, "No puede resolver su problema sin abordar los problemas políticos subyacentes". Sin embargo, si bien es posible que no tenga nada que decir sobre las prioridades, como profesional de gestión de proyectos, aquí hay una lista de cosas que puede hacer para arrojar luz sobre los problemas subyacentes y presentar las opciones a los tomadores de decisiones en términos claros:
Restricciones de recursos : en una organización grande como la suya, es muy posible que todos estos proyectos se puedan completar para cumplir con su cronograma de entrega individual. En caso de que determine que no es del todo posible, debería poder articular las limitaciones de recursos en términos claros y específicos con la ayuda de planes de proyecto detallados. Algunos ejemplos son:
En la semana 5, el DBA puede cargar datos para el Proyecto A o migrar datos para el proyecto B. Si hacemos lo primero, el Proyecto B se retrasará una semana.
De la semana 7 a la 9, los diseñadores estarán en Chicago trabajando con el consultor del Proyecto A. Para evitar retrasar el Proyecto B, no tenemos otra opción que subcontratar el trabajo de diseño del Proyecto B.
En este punto, las decisiones serán menos políticas y más juicios comerciales. Si bien los gerentes aún pueden presionar para obtener prioridad para sus propios proyectos, quedará claro cuáles son las compensaciones. La política no se puede evitar por completo, pero los profesionales pueden ayudar a minimizarla con una mejor planificación y comunicación. Para aquellos problemas específicos que aún no se han resuelto, puede escalar al CFO y buscar una decisión.
Todd A. Jacobs