Estoy administrando un proyecto de actualización y le pedí a mi asistente que hiciera una investigación preliminar y me diera algunas ideas sobre cómo abordar el proyecto.
Este proyecto en particular afecta a un gran número de personas y tiene una parte interesada importante que impulsa el cambio.
Mi asistente se adelantó y entrevistó a esta parte interesada y tuvo una buena idea sobre cómo abordar el problema, pero no conoce la política de la empresa (todavía es nuevo), y se le ocurrieron buenas ideas, pero sugerencias que simplemente no funcionarán para esto. proyecto.
Aquí en radica el problema. Mi asistente (mientras yo estaba de vacaciones) siguió adelante y presentó sus ideas como una propuesta formal a la parte interesada. Esta persona ama las ideas, pero no capta las ramificaciones de ellas ya que este es un plan técnico y él no es una persona técnica.
¿Cómo puedo seguir adelante y corregir y dirigir a mi asistente (no castigar) y volver a poner las cosas en el camino correcto hacia el éxito? Soy bastante nuevo en la gestión de proyectos y la gestión de empleados, por lo que cualquier consejo será muy apreciado.
Tu asistente no hizo nada malo. Usted escribió que no conoce la política de la empresa. No puedes responsabilizarlo por lo que no sabe. Él, mientras estabas de vacaciones, mantuvo la pelota rodando. Tomó una decisión y actuó. Debería ser elogiado por su entusiasmo y voluntad de arriesgarse por lo que pensó que era una gran idea. Esos comportamientos deben ser recompensados. Al mismo tiempo, se le puede entrenar en algunos de sus pensamientos para tal vez realinear su pensamiento sobre qué tipo de decisiones puede tomar en su rango y qué decisiones debe esperar. Pero ese mensaje debe transmitirse de una manera muy no punitiva.
El error es tuyo. Para solucionar esto, debe llamar a su parte interesada y poner todo sobre la mesa, incluidos los beneficios de la propuesta, los costos y los riesgos y ramificaciones. Se puede girar de tal manera que su parte interesada nunca tenga que saber, ni debería saber, que ocurrió una desviación en sus procesos internos. Luego, haga que su parte interesada tome una decisión más informada y siga adelante.
No puedo darte un consejo perfecto sobre cómo resolver el problema actual.
David y thursdaygeek parecen haber cubierto esto lo suficientemente bien, y estoy de acuerdo con thursdaygeek en que involucrar su informe en corregir su propio error será gratificante para todos los involucrados.
Pero definitivamente los protegería durante y después del proceso, y asumiría el error. Los mejores gerentes crean una burbuja en la que sus informes pueden tener éxito.
Un adagio favorito de un buen administrador de desarrollo en nuestra empresa es:
Pide perdón, no permiso
Es bueno fomentar esto, ya que sofoca la parálisis del análisis, y cuando las personas obtienen victorias frecuentes, aumentará en gran medida su moral y productividad.
Parece que su informe está teniendo éxito en eso. Trataría de reforzar su conocimiento de las incógnitas que causaron este SNAFU, y me aseguraría de configurarlos en situaciones similares más guiadas y prácticas para que pueda reforzar los comportamientos correctos. Deles más oportunidades de fracasar o tener éxito en escenarios similares.
Una mala manera de responder a esto es tratar de reforzar el conocimiento del proceso faltante en todo el grupo. Termina siendo el equivalente a la vergüenza pública (debido a la fábrica de rumores siempre presente), y he visto que lleva a la gente a detenerse y finalmente renunciar. Si siente una necesidad lo suficientemente fuerte como para asegurarse de que no vuelva a suceder, no enviaría correos electrónicos. Hablaría con cada persona uno a uno.
Trabaje con su asistente, exponiendo la política de la empresa y los problemas técnicos que son rigurosos en su propuesta. Pídale que presente ideas sobre cómo hacer que esto siga funcionando, dentro de las restricciones que no conocía. Anímelo a que mantenga la pelota rodando y pídale que continúe siendo parte de la solución ahora modificada. Con un poco de suerte, tendrá algunas buenas ideas sobre cómo modificar la propuesta para la parte interesada. También aprenderá más sobre la política de la empresa y comprenderá los efectos que ha causado su precipitación.
Luego, como dice David Esprina, traiga al interesado y ponga todo sobre la mesa, incluidas las soluciones que le permitan proporcionar lo que él quiere dentro de las limitaciones que tiene.
chase florell
david espina