¿Cómo lidiar con un asociado de bajo rendimiento y un gerente no involucrado?

Llevo más de 5 años en esta empresa. Empecé como asociado cuando el equipo inicial se estaba formando desde cero. Cuando me uní, yo era el segundo miembro y en todos teníamos un equipo de tres.

Avance rápido hasta ahora, tenemos tres productos y he sido promovido como desarrollador líder y participo en reuniones diarias con propietarios de productos con la asistencia de un analista para uno de los productos.

Tuvimos varios gerentes que iban y venían y el más reciente fue contratado hace casi un año y medio.

Problemas que veo:

Gerente:

Fue contratado por los altos mandos como Gerente Técnico y se suponía que debía ser nuestro mentor y guiarnos. En todo el tiempo que ha estado aquí, nunca tuve a nadie para hablar sobre el progreso de mi carrera.

• No tiene un conocimiento sólido de la plataforma a pesar de que se supone que es el gerente técnico. De los tres productos de nuestra empresa, se le ha hecho responsable de uno y solo está involucrado en ese producto.
• Tiene cero comprensión sobre el producto en el que estoy trabajando. Tenemos otro gerente de otro departamento a quien no informo que supervisa los dos productos restantes y parece que estoy más en contacto con este gerente. Esto no me ayuda con las evaluaciones ni con el progreso de mi carrera, ya que no recibo ningún comentario.
• Algunos de los miembros talentosos de su equipo de producto ya han renunciado.
• Entiendo que trabajar de forma remota durante estos tiempos es difícil, pero él no ha hecho ningún esfuerzo por establecer relaciones con el equipo ni con los propietarios de los productos.

Asociado:

Del equipo de tres miembros inicialmente, uno ya se fue por una mejor oportunidad y el otro ha estado en el mismo rol.

Me han pedido que sea el mentor y prepare a este asociado para que asuma mi función y pueda pasar a un título de líder sénior. Debido a los frecuentes cambios de gerentes, se ha pasado por alto el desempeño de este asociado (por ejemplo, John). John tiene más experiencia que yo (+5 años) y lucha con las tareas diarias. Por ejemplo:

• Pobres habilidades de codificación.
• No puedo traducir las discusiones de los desarrolladores a los programas (lo que quiero decir con esto es decir que estamos en apuros y estamos discutiendo posibles soluciones y llegamos a la Solución A verbalmente, a John le resulta difícil escribir código basado en discusiones verbales y a menudo termino compartiendo fragmentos de código.)
• Cuando se lo deja solo, a menudo no se comunica sobre las tareas y cuando llega el momento, 9 de cada 10 veces se sabe que no está completo y que llevará más tiempo.
• A menudo no está al tanto de los entregables de Sprint y las fechas de vencimiento.
• No participa activamente en ninguna de las reuniones y no agrega valor a ninguna discusión.
• En todo el tiempo aquí en esta empresa, no ha habido una sola contribución sin asistencia.

Tengo una conexión frecuente con un gerente sénior, pero mencionar el papel de dicho gerente está mal visto y se desprecia como si no fuera un jugador de equipo. La actitud de los altos mandos es escuchar al gerente sin dudarlo.

Aparte del gerente de informes, siento que este sigue siendo un buen lugar para mí, no quiero renunciar, pero ¿cómo puedo abordar estos problemas sin sonar como un jugador que no pertenece al equipo?