Sé que hay un foro de trabajo, pero creo que puedo obtener mejores respuestas aquí.
Trabajo en proyectos. Siempre tengo el jefe principal (llamémosle A), que sigue siendo el mismo a lo largo del tiempo, pero el jefe de proyecto (B) en mi proyecto siempre es mi jefe temporal. B da su evaluación de mi desempeño en el proyecto a A.
Mi primer proyecto en la empresa fue un desastre y no estoy completamente seguro de qué podría haber hecho mejor. El problema fue que B me excluyó de comunicaciones importantes. No recibí información importante y me trataron de manera muy dura, lo que hizo que mi papel fuera muy difícil, incluso imposible. Tampoco fue divertido.
Lo intenté:
abordar el problema directamente con B. Probé varias técnicas para convencerlos de que necesito ser incluido, me gustaría contribuir más, etc. Pero no funcionó. Traté de ser amable. Intenté presionarlos. Nada funcionó.
hablando con A y explicándole el problema. Dijeron que entendían, pero me dijeron que "haga un esfuerzo". Intenté preguntar qué significa, pero no obtuve ninguna información adicional.
Necesito discutir mi "desempeño" en el proyecto con A ahora y estoy realmente inquieto al respecto. Me encanta entregar resultados y el proyecto... Fue un desastre. Estoy súper cansada de luchar por cada pieza de información. Y sé que no aporté lo mucho que me gustaría haber aportado.
No quiero culpar a nadie. También me temo que me pondré a la defensiva y buscaré excusas.
¿Cuál es la mejor manera de abordar eso?
Suponiendo que su suposición sea correcta: su gerente de proyecto lo tiró debajo del autobús. No hizo su trabajo de entregar información importante. Para no ponerse a la defensiva, es absolutamente necesario que arroje su PM debajo del autobús. Indique con mucha fuerza lo que necesitaba de él y lo que no entregó.
Por ejemplo, haga una lista de la información que necesitaba, cuándo la solicitó, cuándo la volvió a solicitar y cuándo finalmente la recibió. Una vez más, suponiendo que sus quejas estén justificadas, quiere que él asuma la culpa, no usted. Puede estar seguro de que su evaluación de su desempeño le echará la culpa de todo.
En el nivel interpersonal: Antes de hablar con su jefe A dígase y convénzase de que sus quejas son hechos , no opiniones y definitivamente no son excusas . Formas tu realidad y con esa realidad vas a tu jefe. Discutirá sobre opiniones y se reirá de las excusas, pero los hechos son los hechos y no se pueden negar. Eso es algo que puedes practicar, y funciona.
Con respecto al comentario de Rainbacon: este es un consejo sobre cómo interactuar bien con el gerente A, no con el PM B. OP no tiene en este momento ningún deseo de interactuar bien con B. La queja de que parte del consejo es intrapersonal pierde completamente el punto. Aprender a interactuar con los demás es intrapersonal. Decir “habla con tu jefe de manera convincente” es un consejo inútil sin un consejo sobre cómo lograrlo.
Y funciona. Uno de mis mejores éxitos al usar este método fue obtener una mejora de cabina de $ 3,000 para una pareja de 80 años, gratis.
Cíñete a los hechos, ven allí con ideas sobre cómo mejorar las cosas.
En mi lugar de trabajo, después de cada incidente importante (malo), hacemos lo que llamamos una "autopsia".
Es una reunión donde vienen todos los relacionados con el incidente. No es para culpar, es solo para entender exactamente lo que sucedió para asegurarse de que nunca vuelva a suceder.
Así es como suele ser:
Establecemos una línea de tiempo del incidente. Por ejemplo, algo como:
11:32 a. m .: se publica una nueva versión en línea.
12:45 am : se ejecutan todas las pruebas que no son de regresión, no aparece ningún error.
2:16 p. m .: la persona X ve algo raro, hace una ronda de pruebas para asegurarse de que la aplicación esté bien, no encuentra nada, asume que cometió un error la primera vez.
3:56 pm - Un cliente envía un correo para quejarse. El correo no se lee hasta dos días después.
10:03 am del día siguiente : un teléfono de cliente importante para quejarse, el equipo finalmente se da cuenta de que hay un problema.
10:42 am : se realiza una reversión. La aplicación vuelve a funcionar correctamente.
Como puede ver aquí, la línea de tiempo está estrictamente orientada a los hechos. Como dije, la idea no es culpar sino asegurarse de que algo así no vuelva a suceder.
En la segunda parte de la reunión, enumeramos las medidas que tomaremos para asegurarnos de que el problema no vuelva a ocurrir en el futuro.
Por ejemplo:
Agregar una prueba de no regresión para verificar X, Y y Z.
Después de publicar una nueva versión en línea, esté disponible para leer los correos electrónicos que el cliente pueda enviar para quejarse del problema.
Finalmente, después de enumerar cada acción posible, los puntos se asignan a las personas.
Por ejemplo:
[ Equipo de control de calidad ] Agregar una prueba de no regresión para verificar X, Y y Z.
[ Propietario del producto 1 ] Después de publicar una nueva versión en línea, esté disponible para leer los correos electrónicos que el cliente pueda enviar para quejarse del problema.
En mi lugar de trabajo actual, ya tuve dos de estas reuniones en las que tuve algunas cosas por las que culparme (afortunadamente, no tanto) y encuentro esas reuniones mucho menos estresantes que aquella en la que la gente solo quiere culpar.
Además, funciona muy bien para asegurarse de que las cosas mejoren.
Sé que tu situación es un poco diferente, por lo que es posible que tengas que adaptar lo que vas a hablar (por ejemplo, hablar también de las cosas buenas). Pero, cuando se trata de hablar sobre lo que salió mal, ceñirme a los hechos y tener un plan para que no vuelva a suceder siempre ha hecho maravillas para mí.
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Juliana Karasawa Souza