Soy miembro de un equipo que ha estado desarrollando un producto para nuestra empresa durante años. El desarrollo comenzó hace unos 10 años y toda la gente del equipo original todavía está aquí. Soy uno de los últimos contratados, hace 4 o 5 años. El equipo de desarrollo está compuesto por 21 personas (todas muy senior).
Este producto aporta a la empresa entre el 25 y el 35% de sus ingresos anuales. Somos las únicas personas que trabajan en este producto (también somos los únicos con el conocimiento de la pila de tecnología, el conocimiento arquitectónico y el conocimiento del modelo comercial detrás del producto), tenemos una persona de recursos humanos dedicada (para algunas tareas contratamos continuamente a internos/junior con contratos de duración determinada), una persona de administración dedicada, 2 de ventas dedicadas, 4 gerentes de proyecto dedicados y 2 gerentes de clientes dedicados. Todos trabajamos juntos en una parte de la oficina que tiene una entrada separada del resto de las oficinas y tenemos un salario muy superior al de otras personas de la empresa con roles/puestos similares. Finalmente somos autónomos en la firma de contratos con los clientes.
Recientemente firmamos un contrato con un nuevo cliente para nuestro producto con muchas características/personalizaciones nuevas que implican un trabajo de 2 a 3 años. Según nuestro análisis, con este nuevo contrato, podemos alcanzar hasta el 50% (o más) de los ingresos de nuestra empresa. Al mismo tiempo, nuestra empresa pasó por una serie de grandes cambios en la alta gerencia/miembros de la junta.
Estos nuevos gerentes quedaron bastante impactados al descubrir nuestro nivel de autonomía y su situación de “una empresa dentro de una empresa”. No hay miedo de ser despedidos/despedidos porque los antiguos clientes ya expresaron que quieren seguir trabajando solo con nosotros y el costo de transferir nuestro conocimiento a un nuevo equipo es simplemente gigantesco (la nueva gerencia aceptó con mucha renuencia). Pero la nueva dirección quiere crear un nuevo equipo para el nuevo cliente con el fin de difundir el conocimiento y reducir nuestra autonomía. También quieren poner a un gerente de alto nivel por encima de nuestro equipo como punto de contacto entre nosotros y los gerentes principales (hasta ahora informamos directamente al propietario de la empresa, sin pasar por la cadena de mando de la empresa).
No quiero mantener el statu quo (entiendo que es poco realista y probablemente peligroso), pero no quiero encontrarme en medio de una guerra de poder entre mi equipo y la nueva gerencia. ¿Cómo puedo ayudar a reducir los conflictos y tratar de suavizar la transición hacia un nuevo equilibrio?
Genere confianza con los nuevos gerentes. El hecho de que haya tanta separación entre su equipo y el resto de la empresa probablemente genere incertidumbre para los nuevos gerentes. Con la incertidumbre viene el miedo y el miedo lleva a decisiones imprudentes, como inyectar equipos en tu equipo para difundir tu independencia.
Al mostrar disposición a incluirlos, se disipa el sentimiento de separación. Trate de comunicarse en exceso con los nuevos gerentes, hágales sentir que son parte de su equipo y hágalo sin que tengan que preguntar. El propósito de esto es generar confianza. Una vez que su equipo cuente con la confianza de los nuevos gerentes, sus vidas deberían ser más fáciles.
La mayoría de los gerentes estarán contentos con un equipo que pueda hacer que la empresa gane dinero y no requiera microgestión, pero esto requiere confianza, y la confianza se gana.
Borgh
Pravul
patricia shanahan
Pravul
AndreiROM