Monopolio de empleados con experiencia en la organización.

Estoy trabajando en una organización de ingeniería donde se fabrican piezas nuevas y reparadas. Esta organización tiene una historia de más de 50 años con la certificación ISO y cada proceso tiene una trazabilidad auténtica y la aprobación del fabricante del equipo original. Cada configuración de reacondicionamiento tiene un requisito obligatorio de mano de obra bien capacitada y experimentada, mi organización también tiene técnicos con más de 30 años de experiencia en la misma configuración.

A lo largo de los años, se inscribe nueva mano de obra técnica a medida que la configuración se ha ampliado de vez en cuando. En la actualidad, alrededor del 10 % de los empleados en capacidad de supervisión están disponibles con experiencia de 30 a 40 años en algunos centros de trabajo clave que tienen control total y control sobre los procesos técnicos. Estos empleados tienen muy buen respeto y exigen la virtud de su experiencia y brindan orientación y opinión experta para los problemas técnicos en curso.

Ahora tengo cinco años de experiencia en esta organización y quiero seriamente ejecutar nuestros procesos utilizando las últimas técnicas... por ejemplo, la implementación de un sistema de flujo de piezas en línea y revisar nuestros procesos en curso para acelerar nuestra producción.

En mis pocos intentos ya realizados hacia este enfoque, obtuve serias reservas de estos empleados experimentados y, en última instancia, no pude implementar las revisiones deseadas. Otro sentimiento que tengo es que estos empleados han creado un monopolio en el sistema y no querían transferir todo el conocimiento técnico a los recién llegados para garantizar su seguridad laboral.

Quiero saber qué pasos apropiados debo tomar para proceder con los siguientes problemas.

  1. Cómo convencer a este lote experimentado para que revise nuestros procesos en curso para aumentar el ritmo de producción.

  2. Cómo puedo vencer con el monopolio de estos empleados ya que actualmente son indispensables para las operaciones efectivas de la organización.

  3. ¿Cómo puedo capacitar a los empleados del mismo calibre para garantizar su reemplazo para la implementación de decisiones en el futuro?

¿Tienes autoridad sobre esta gente?
Sin duda tengo una autoridad, pero en la revisión de configuraciones, tales decisiones se toman con mucho cuidado.
¿Quien decide? Son las personas a las que hay que convencer.
Quiero decir que si se puede convencer a estos empleados clave para que implementen el proceso revisado, entonces será fácil de implementar.
Problema difícil de resolver si no estás dispuesto a usar tu autoridad
Trabajar en una configuración de reacondicionamiento exige la certificación de cada paso para la conformidad del producto. Sin convencer a las figuras clave de la organización de cómo se pueden implementar nuevos procesos
"¿Cómo puedo capacitar a los empleados del mismo calibre para garantizar su reemplazo?" Bueno, aquí tiene la respuesta de por qué sus expertos no quieren renunciar a su monopolio. Si desea tener su aceptación, debe proporcionarles razones para apoyarlo. Hacerlos superfluos sin algo a cambio no es una de ellas.
¿Tienen un sindicato? Además, ¿en qué país estás?
No, no hay sindicato en nuestra organización.

Respuestas (2)

Es posible que ya haya probado algo de esto, pero quería ofrecer algunos puntos a considerar:

  • Sus colegas pueden tener muy buenas razones para hacer lo que están haciendo; después de todo, están trabajando en el proceso durante las últimas décadas. Es importante hacer muchas preguntas y ser respetuoso. Adoptar la mentalidad de un principiante puede conducir a una mejor comprensión de sus dudas y también puede hacerles entender que solo desea optimizar el proceso (en lugar de hacerlos redundantes).
  • Trate de documentar sus respuestas para su comprensión. Puede crear una estructura similar a un árbol usando varios niveles de "por qué" (¿por qué estamos usando este proceso?) y "cómo" (¿cómo podemos lograr el mismo efecto?).
  • Es posible que estén pensando que está tratando de reemplazarlos o que desea eliminar un proceso del que son responsables. En este caso, debe resolver este conflicto antes de obtener su aprobación (por ejemplo, proponiendo algo de su interés en el nuevo proceso, como un nuevo rol o una bonificación, etc.).
  • Cuando está tratando de hacer que el cambio suceda, es importante involucrar a las partes interesadas desde el principio en el proceso de diseño. Esto podría hacerse a través de un taller, una sesión común de lluvia de ideas, etc. Al diseñar juntos el nuevo sistema, estarán más interesados, más involucrados y comprometidos con el cambio. Construirán algo juntos y comprenderán sus expectativas.
  • Probablemente sea mejor comenzar con pequeños cambios con resultados sólidos en colaboración con algunas personas de ideas afines. De esta manera, puede demostrar que su cambio tiene potencial y ganar tracción.
  • Su mejor apuesta es probablemente hacerse amigo de estas personas y tratar de aprender de su experiencia. Si están tan bien establecidos en la empresa y no tienen miedo de ser despedidos, probablemente tengas poco poder sobre ellos.

Recomiendo encarecidamente buscar en línea los términos " gestión del cambio " y " liderar sin autoridad " (aunque en este caso sí tiene autoridad); Puede encontrar muchos recursos relevantes en línea que lo ayudarán. El modelo de 8 pasos de Kotter es algo sobre lo que debería leer. Buena suerte con tu proyecto.

Creo que la clave, como dijo FlatronL1917, es involucrar a estos empleados más experimentados y convertirlos en partes interesadas en el proceso. Buenos ejemplos de maneras de hacer esto son:

  • Haga que la racionalización y la mejora del rendimiento del proceso sean parte de sus objetivos para el año y hágalos responsables de ello. Vincule cualquier bono que tengan y/o aumento basado en el desempeño al progreso que se está logrando en esta área. Si no son receptivos a sus sugerencias específicas sobre cómo mejorar, pídales ideas alternativas. Pero ate sus recompensas al resultado (que es lo que importa, después de todo).
  • Del mismo modo, en el caso de los nuevos empleados que desea capacitar, involucre a los 'seniors' en la capacitación y vincule sus metas/bonos anuales a ella. Tal vez podría dar a cada uno de estos 'seniors' un nuevo empleado para guiar/administrar, algo así como un aprendiz, y vincular sus recompensas al progreso que este aprendiz está logrando.

En pocas palabras: cambia su sistema de recompensas para alinearlo con lo que quieres lograr.

Monopolio de empleados con experiencia en la organización.
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