Falta de confianza entre el Gerente de Proyecto y el Patrocinador

La razón real puede informar en gran medida el enfoque requerido.

En mi experiencia, como PM, generalmente puedo identificar las razones de la desconfianza muy temprano en un proyecto. Ya sea que hice algo para dañar al patrocinador, me colocaron sobre el "favorito" del patrocinador, se me percibe como una amenaza para la agenda del patrocinador de alguna manera, o los PM y proyectos anteriores llevaron a situaciones en las que el patrocinador no confiará en nadie en un rol de PM.

En cualquiera de estas situaciones, mi papel suele ser centrarme en recuperar el respeto y la confianza del patrocinador lo antes posible. Por lo general, esto se logra mediante la entrega temprana y frecuente, siendo transparente tanto con los éxitos como con los fracasos, y ayudando al equipo a obtener una reputación de excelencia en la entrega durante las primeras semanas y meses de un proyecto. También me enfoco en formas de mejorar la "experiencia del proyecto" del patrocinador, asegurándome de que el equipo no esté desperdiciando el tiempo o el dinero del patrocinador con reuniones inútiles, enseñando y asesorando buenos enfoques de facilitación y, en general, ayudando al patrocinador a darse cuenta lentamente de que disfruta mucho trabajar. con este equipo.

Por otro lado, si la "razón sólida" es que el patrocinador tiene un historial comprobado de sabotaje activo de proyectos o que el PM se está uniendo en modo de crisis y no tiene posibilidades de éxito, entonces no hay mucho que hacer. y recomiendo que el primer ministro se concentre en avanzar en su carrera en otros lugares.

La mayoría de las respuestas en el "otro sitio" fueron claras: si la relación está deteriorada como tal, entonces lo mejor y más profesional es proponer un reemplazo.

Las cosas pueden ir bien cuando todo está bien, pero una vez que surgen problemas (y siempre surgen), una mala relación puede resultar en culpar a la otra parte o, peor aún, que el patrocinador tome medidas a espaldas del PM. Las cosas pueden escalar muy rápidamente, el equipo puede tener dificultades para continuar de manera óptima en tales condiciones. A veces se verán obligados a elegir bando...

Ahora, cuando no te lleves bien, será mejor que termines. Es la confianza lo que les ayuda a trabajar juntos cuando las cosas no van bien; sin ella, no habrá cooperación posible.

Cuando te das cuenta de que eres parte del problema que puede poner en peligro el proyecto, tienes que hacer algo al respecto. Entonces, puede resolverlo o propone irse con suficiente tiempo de transición.

¿Cómo obtiene el apoyo ejecutivo adecuado para su proyecto en esta situación? El PM y el patrocinador deben trabajar juntos para entregar un proyecto exitoso. Incluso si esta falta de confianza está bien fundada, deben tratar de dejarla de lado y encontrar una relación de trabajo. Si esto no puede suceder, entonces el patrocinador necesita un nuevo PM, no al revés.

He trabajado en proyectos en los que he necesitado trabajar la relación con el patrocinador. La única forma que conozco de hacer que funcione es recordarme a mí mismo que el proyecto pertenece al patrocinador y mi trabajo es hacerlo.

Yo diría que esta situación es buena para el proyecto. Sin confianza, ambas partes se centrarán mucho más en los resultados objetivamente verificables que en las promesas (simplemente no confían en ellas). El gerente del proyecto sabe que cada informe, cada decisión y cada hito se verificará dos veces: es bueno. El patrocinador sabe que todos sus "síes" tienen que ser confirmados con una firma en papel, es bueno.

No digo que la falta de confianza sea lo que tiene que perseguir un proyecto. Pero muy a menudo demasiada confianza es lo que arruina los buenos proyectos.

@ yegor256 tiene un buen punto, pero no convincente. Siempre que haya demasiada confianza entre ciertas partes interesadas del proyecto, se tomarán atajos. Los documentos estarán mal definidos y omitirán detalles, las especificaciones se considerarán listas de deseos, etc.

Si hay poca o ninguna confianza, es más probable que el papeleo esté listo para que las métricas de éxito del proyecto estén bien definidas. Pero el papeleo decente parece ser el único beneficio de una situación increíblemente estresante.

Si hay falta de confianza, los niveles de estrés en el proyecto no serán útiles, especialmente si los miembros clave del proyecto estarán constantemente buscando un cuchillo en la oscuridad.

La tensión creativa es buena, no tomar atajos por las relaciones personales es bueno, la falta de confianza entre las personas clave huele a un proyecto que está condenado. Una u otra de las personas en conflicto necesita seguir adelante.

Es una pregunta situacional y requiere una reacción instantánea. No existe tal relación que exista sin confianza , ya sea en el mundo profesional o en el personal. Bueno, debe pensar desde una perspectiva diferente al analizar por qué no confía en PM (o viceversa) en lugar de qué hacer cuando suceda . Como dije, este es un escenario situacional y puede no tener una respuesta específica. El peor caso en esto es incluir al tercero para obtener resultados neutrales. Pero sí, esa es la participación de terceros y está haciendo lo mismo que quiero sugerir al PM/patrocinador, es decir, negociación .. Por lo tanto, siempre es una mejor estrategia resolver los conflictos lo antes posible, ya que pueden aparecer como un riesgo importante en su proyecto.