Gerente que se enfoca únicamente en su carrera personal

Abordaré esta pregunta desde mi propio punto de vista y experiencia, por lo que algunos de mis comentarios pueden considerarse agresivos. Tenga en cuenta que estos son pensamientos y sugerencias que me nivelo a mí mismo. Lo primero que me llamó la atención fue cerca de la parte superior:

En nuestras reuniones uno a uno, ella estaba alentando la idea, pero noté que no había ningún progreso real de ninguna manera significativa a medida que pasaba el tiempo.

¿Qué has hecho para el progreso? ¿Esperas que ella lo haga por ti? ¿ Cuál es tu progreso en algo de esto? ¿Cómo la estás responsabilizando por su papel en él? Usted es responsable de su propia formación y avance. Nadie puede hacerlo por ti. Si quieres que otras personas inviertan en ti, debes demostrar que estás invirtiendo en ti mismo. Comience con estos consejos:

1. Cree un plan de crecimiento que tenga 3-4 metas/objetivos. Cada objetivo debe tener un desglose de tareas para el logro y un plan de métricas para comprender que está completo. No todos los objetivos pueden tener ambos, identifique métodos que demuestren progreso de alguna manera.
2. Visite este plan con su gerente a menudo. hago semanalmente. Adopte una cadencia que coincida con su horario y el horario de su gerente.
3. Escriba los elementos de acción y establezca un tiempo para completar esas acciones. Asegúrese de que los elementos de acción contengan un nombre adjunto. ¿Quién es el responsable de esto? ¿Qué resultado necesitan producir? ¿Para cuándo necesitan tenerlo?

Si su gerente está cancelando sus uno a uno, busque otro gerente para que lo ayude. No tiene que ser su gerente. Busque a alguien que esté dispuesto a ayudarle. Si no puede encontrar a alguien, comuníquese con el gerente de su gerente o con su coordinador de capacitación/desarrollo (generalmente Recursos Humanos). Hágales saber su objetivo y qué ayuda necesita. Depende de USTED asegurarse de que está recibiendo el apoyo que necesita.

Suponga una intención positiva. En la mayoría de los casos, las personas simplemente están ocupadas o son potencialmente descuidadas. Esto no significa que estén haciendo cosas para detenerte o difamarte. Tenga en cuenta la navaja de afeitar de Hanlon : "Nunca atribuyas a la malicia lo que se explica más adecuadamente por la incompetencia|estupidez|pereza". Otras personas no están involucradas en su éxito, por lo que debe estar completamente involucrado en él.

Es una mala idea ponerse en contacto con un administrador de nivel de salto si no ha comunicado su intención a su administrador. Simplemente infórmele que tiene la intención de tener tal comunicación y enfatice que lo está haciendo en busca de su propio crecimiento. No se concentre en el aspecto posicional (convertirse en gerente, ingresar a una posición en la empresa o avanzar en estatura). Concéntrese completamente en su crecimiento y desarrollo en función de ser mejor para sus compañeros de equipo y la organización. Si hay resistencia a este concepto, documente esa resistencia.

En mi pasado, he hecho esto. Tuve resistencia y me dijeron que no debía contactar a esa persona bajo ninguna circunstancia. Mi respuesta a mi gerente en ese momento fue: "No estoy pidiendo permiso. Lo mantendré informado de mi intención". Su experiencia puede ser diferente. No todo el mundo tiene mi actitud de "Sube a bordo o sal de mi camino", y no siempre es saludable en todos los entornos corporativos.

Una táctica personal que tengo para gobernar mi propio crecimiento es el uso de fichas. Como parte de mi plan de crecimiento, pienso en los 5 a 10 hábitos/patrones de pensamiento que necesito cambiar para pasar a mi nuevo rol. Algunos cambios de roles son menores y es posible que solo haya un par. Sin embargo, cuando pasé de colaborador individual a líder, se me ocurrió que varios de mis hábitos de socialización, patrones de pensamiento iniciales (reacciones) y preguntas debían cambiar para ser efectivos en el nuevo rol.

Creé una selección de 12 fichas. En cada tarjeta había un comentario que me recordaba pensar de cierta manera, participar en un comportamiento específico, eliminar un comportamiento y otros mantras filosóficos. Los barajaba y los leía todos los días al comienzo del día. Al final del día, considero todas mis interacciones con mis tarjetas y escribo cualquier falla y lo que necesito hacer de manera diferente. Eventualmente, mis hábitos y pensamientos coincidirán con las expectativas contra las cartas, y estaré preparado para el nuevo rol (si es que aún no lo estoy). Si estoy en el papel, solo estaré mejorando cada vez más. A medida que completo una tarjeta (que se convierte en un hábito), la reemplazo con una tarjeta que tiene comentarios de un compañero o líder que me pueden ayudar en la siguiente etapa de mi plan de crecimiento.

El resultado final de todo esto: solo se puede contar con usted para completar las acciones necesarias para avanzar.

Soy relativamente nuevo en un rol gerencial (en el mundo corporativo, estuve allí en el ejército) y recuerdo situaciones similares de roles anteriores, pero también encuentro interesante esta pregunta debido a cómo lo veo como gerente ahora. No puedo hablar por su gerente, así que responderé esto como si estuviera en su posición.

Tengo un gerente que conoce el objetivo de mi carrera para hacer la transición a su rol (gerencial).

Esta es la declaración más importante aquí. Necesitamos volver a esto, pero si estuviera interesado en subir de nivel, me sentiría muy alentado si supiera que hay alguien bueno detrás de mí para desempeñar mi papel. Avanzar solo para que tu equipo se derrumbe detrás de ti es una muy mala apariencia.

En nuestras reuniones uno a uno, ella estaba alentando la idea, pero noté que no había ningún progreso real de ninguna manera significativa a medida que pasaba el tiempo.

Esto ha sido abordado por Joel. No indicas tu nivel de esfuerzo, así que no puedo evaluar eso, pero es importante reiterar que el "progreso" es algo que haces, no algo que te sucede. Esta es una gran diferencia entre los empleados de nivel junior y senior. Los empleados de nivel junior esperan que se les diga qué hacer y esperan que les sucedan cosas, mientras que los empleados de nivel senior toman la iniciativa para hacer que las cosas sucedan.

También es importante tener en cuenta que se requiere un cambio cognitivo para esto. Cuando era más joven, en realidad no podía entender cómo otros desarrolladores senior hacían que las cosas sucedieran. ¿Cómo consiguieron el permiso? ¿Cómo hicieron eso y también hicieron el trabajo que se les dijo que hicieran? ¿Cómo supieron que era una buena decisión y que no serían criticados? En algún momento, cuando cambié a una compañía diferente, hice un cambio cognitivo y esas preguntas desaparecieron o las respuestas se volvieron obvias. Esa es una gran diferencia entre una persona junior y senior en cualquier rol.

Originalmente, no sabía qué hacer con esto, pensando que tal vez ella no es realmente tan solidaria como alguna vez pensé.

Nuestras reuniones individuales se detuvieron durante bastante tiempo de repente y no tuvimos una interacción real. Así que, en esencia, mis conversaciones sobre mi carrera se congelaron.

Es importante que te des cuenta de que elegiste ver esto negativamente. Te contaste a ti mismo una historia de que ella no te apoyaba y luego elegiste creer esa historia, en lugar de preguntarte a ti mismo, o, lo que es más importante, preguntarle a ella , por qué daría un paso atrás.

Nuevamente, no conozco sus acciones, pero he tenido experiencias con personas que querían ser gerentes , pero no querían trabajar para convertirse en gerentes. Esperaban que la gerencia les sucediera a ellos en lugar de convertirse ellos mismos en ese rol. Cuando alguien expresa un deseo de liderazgo, no lo tomo de la mano porque eso limitaría su capacidad para crecer en la posición de liderazgo y convertirse en el líder que quiere ser. Más bien, doy un paso atrás y los apoyo mientras se hacen cargo de su crecimiento, y los asesoro todo lo que quieren. Pero les permito conducir la tutoría. Estoy disponible para ellos, pero no necesariamente exigiendo las reuniones o forzando la comunicación porque eso haría que fuera miestilo, no el de ellos.

Si la persona no muestra la capacidad de crecer en esa posición, entonces tendría que tomar su mano y hacer que le suceda , o tendría que pensar que no lo quiere o que no está lista. En el primer caso, tendría que considerar si serían apropiados para el rol de liderazgo, y en el segundo, lo más compasivo que se puede hacer es dejar que regresen a su rol de no liderazgo.

Estaba confundido, pero también noté que ella tampoco estaba muy involucrada con el equipo, así que pensé que tal vez estaba sobrecargada con algún trabajo que yo no sabía, etc.

Finalmente, anunció que buscó un puesto más alto en otro departamento y consiguió el trabajo, por lo que se mudará.

Quedó claro (esto ha sido confirmado por otra conversación de la que formé parte) que su ausencia, etc., se debió a que ella simplemente persiguió sus planes de carrera e ignoró al equipo y a mí.

Una vez más, se aborda en otra parte, pero "tampoco se involucró mucho con el equipo" es crítico si su participación es simplemente "diferente de lo que esperaba/deseaba". La realidad es que este punto de vista probablemente esté sombreado por su experiencia posterior y el deseo de que le suceda el puesto de gerente. El papel de un gerente es, fundamentalmente, velar por la productividad y la salud de su equipo. Si su equipo estaba siendo productivo durante ese tiempo, es probable que dar un paso atrás no fuera una acción negativa. La participación de los gerentes naturalmente va y viene con el tiempo. Si el resultado fuera que obtienes lo que quieres, este reflujo probablemente se consideraría algo positivo. Te contaste a ti mismo la historia de que ella no te apoyó, así que encaja con la historia de que es algo negativo.

Además, si ella no estaba tan involucrada con el equipo, y usted expresó previamente un deseo de gestión, tengo todas las razones para creer que su proceso de pensamiento (posiblemente inconsciente) fue que ella podría darle espacio para llenar ese vacío mientras aún era gerente, Dejándote nadar en la parte poco profunda durante un tiempo mientras ella podría ser salvavidas. O posiblemente pensó que podía apoyarse en usted mientras perseguía sus objetivos porque usted estaba persiguiendo sus objetivos que estaban completamente alineados entre sí . Suponga una intención positiva. Estabas literalmente tratando de moverte para avanzar en tu posición durante este tiempo, ¿cómo podrías culparla por hacer lo mismo?

Finalmente, en ese punto, le preguntaría si vio que ella no estaba involucrada con el equipo, ¿por qué no llenó ese vacío? A veces, las personas se atascan con el trabajo y, como debe saber si estaba tratando de avanzar en su carrera, tratar de pasar a un trabajo más alto mientras hace su trabajo es mucho trabajo . A veces las cosas se deslizan. Esto se llama "vida".

Alguien listo para la gerencia diría (posiblemente inconscientemente) "Aquí hay un vacío, no es mi función asumir su trabajo, pero al menos puedo ayudar a llenar los vacíos para garantizar la estabilidad del equipo y llevar esa información a un nivel superior. " Esa es una habilidad crítica. Sentarse y ver cómo se desmoronan las cosas no es cómo se comporta un gerente. Si ella retrocedió, ya sea intencional o accidentalmente, y dañó a su equipo, y usted solo vio cómo sucedió, diría que no está listo para la gerencia.

Supongo que así es la vida corporativa, pero no sé qué se supone que debo hacer ahora.

No está claro si su puesto se ha ocupado y podría estar buscando un reemplazo, pero ya no confío en ella para preguntar sobre el tema y no sé si es una buena idea preguntarle a su gerente de salto y decirle. sobre mis objetivos profesionales.

Tengo la impresión de que esto último también podría ser una mala idea, ya que podría considerarse una retroalimentación negativa para mi gerente.

Nuevamente, "así es la vida corporativa" es extremadamente crítico y lo coloca en una posición moral alta, por lo que se siente bien, pero recuerde que estaba tratando de avanzar en su carrera al mismo tiempo. Esa es una gran piedra para lanzar. Estos son los hechos que veo:

1. Ella fue positiva acerca de tus intenciones.
2. Ella te dio espacio para desarrollar
3. Ella permitió que tú ocuparas su papel mientras retrocedía.
4. Se mudó a otro rol, por lo que vació ese rol para ti sin la amenaza de su competencia.

Cuando veo eso, veo a alguien que, sí, estaba tratando de avanzar en su carrera. Pero también veo a alguien que decía: "Aquí hay una manera en que puedo ayudar a otra persona a avanzar en su carrera al mismo tiempo". Eso es enorme.

No confías en ella porque no hizo que te ascendieran mientras te sentabas a esperar que lo hiciera por ti. Parece que tiene todas las oportunidades para asumir ese rol de gestión . Mi pregunta es: "¿Por qué no lo hiciste?"

¿Qué puedo hacer?

¡Elige la compasión en lugar de la animosidad! ¡Felicítala! ¡Invítala a una taza de café! ¡Habla con ella de verdad! Busque su mentoría, ella obviamente sabe lo que está haciendo. Pero sepa que tiene que conducir porque no le sucede a usted. Aprende a ser un mejor empleado senior. Conviértete en un gerente. Toma las decisiones.

¿Por qué "harías" algo acerca de que ella haga exactamente lo que se espera de ella? Si quieres ser gerente, es hora de crecer. Deja de contarte historias sobre lo malas que son las personas cuando no consigues lo que quieres. Siempre puedes escribir esas historias en tu cabeza, y si no haces el trabajo duro de la comunicación real con otras personas, los hechos siempre respaldarán la historia de la mezquindad de otras personas.