¿Hago bien en considerar la carga de trabajo cuando mi equipo sugiere nuevas buenas ideas?

A veces, la gente de mi equipo (incluido el Sr. sabelotodo, ya que suele liderar la carga revolucionaria) presenta ideas realmente buenas o críticas válidas.

Esta es una buena cosa, ¿verdad? :)

Si requieren muy poco tiempo y creo que agregarán valor sin afectar al resto, digo adelante y hazlo, ¡buen trabajo!

Sin embargo, ponerlos en acción requeriría cambios drásticos en el plan de trabajo diario o el programa semanal y, a veces, puede provocar conflictos con la estrategia de la alta dirección.

No hagas eso. Como dijo Tim Peters:

Ahora es mejor que nunca. Aunque nunca suele ser mejor que ahora mismo .

El "adelante y haz eso" solo debe ser una respuesta válida si su tarea actual/entrega acordada no se puede completar hasta que se implemente la nueva propuesta.

Normalmente, cuando obtiene ideas para cambios, deben colocarse en una lista de funciones. Esta lista debe dividirse de una manera que tenga sentido para usted/su cliente/su equipo y que brinde información sobre su proceso de planificación (por ejemplo, "debe tener, es bueno tenerlo, proponérselo al cliente, es bueno pero no gracias" o "por esto semana, para este mes, para la próxima versión, no en el alcance").

Mi preocupación inmediata tan pronto como anuncian con entusiasmo sus planes es que con nuestra carga de trabajo actual (¡que está al borde del agotamiento!),

Eso es una señal de alarma ahí mismo: "border con quemado" significa que tu equipo se quemará tarde o temprano (es solo cuestión de tiempo) y con horarios así, tendrás problemas de programación cuando la gente se vaya de vacaciones. Además de eso, nunca los usa en su potencial o capacidad total (porque un poco de su esfuerzo y enfoque diario siempre se centra en manejar el estrés y la presión y comprometerse debido a eso).

Por lo general, planificamos tareas para 6 horas de trabajo por día. Esto significa más de 8 horas en la oficina, pero la lista de tareas diarias es más corta . En la práctica, las dos horas adicionales son tareas complementarias (cambios de contexto mental, intercambio de información fuera de las reuniones, búsqueda de documentación, revisión del código antes de las confirmaciones, informes de progreso y todo eso).

considerar o incluso sugerir esas ideas a la alta gerencia a veces conlleva el riesgo de estirar el equipo y obligarnos a trabajar hasta altas horas de la noche solo para evaluar si debemos probar esa idea.

Dos cosas aquí: primero, reserve tiempo para planificar (después de las horas no es hora de planificar, es hora de irse a casa). Tengo ~dos horas con mi gerente cada semana solo para hablar sobre cómo fue mi semana (lo que tomó más tiempo de lo esperado, los problemas de bloqueo, la priorización y qué hacer diferente la próxima vez son parte de eso). También tengo un día cada tres semanas para dividir mi trabajo en tareas, priorización, etc.

En segundo lugar, proponer tareas a la gerencia debe hacerse con un análisis de costos (en lugar de decir "también podemos hacer la función de teletransporte", debe decir "también podemos hacer la función de teletransporte con un esfuerzo estimado de dos semanas-hombre; si exprimimos en el cronograma, debemos posponer la entrega completa por dos semanas o descartar algo más que valga al menos dos semanas de esfuerzo" ).

Por lo general, se espera que trabajemos un poco más tarde si necesitamos cumplir con nuestros objetivos diarios, pero formular nuevos significa estar exhaustos y estresados ​​al día siguiente.

Me parece que necesitas redefinir tus objetivos diarios. La formulación de nuevos debe hacerse en el tiempo de la empresa. Esperar que los desarrolladores trabajen durante 8 horas exclusivamente en tareas de desarrollo no es realista (al igual que esperar que alguien dedique 24 horas de trabajo porque tiene un día de 24 horas no es realista).

¿Hago bien en descartar o posponer ideas en función de las prioridades del cronograma de carga de trabajo?

No los descartes. Colóquelos en una lista (ver arriba). Esa lista siempre debe mantenerse actualizada y revisarse periódicamente (lo contrario de descartar :)). Algunos elementos se incluirán en el alcance, otros se pueden usar para evitar discusiones sin sentido (tener una sección en las actas de su reunión que diga "función de teletransporte: no desarrollaremos la función de teletransporte en esta versión porque el esfuerzo involucrado no es realista" minimizará que los desarrolladores vuelvan a abrir el discusión sobre su implementación cada semana ).

¿Hago bien en descartar o posponer ideas en función de las prioridades del cronograma de carga de trabajo?

Tenga cuidado al descartar ideas de inmediato, de lo contrario, el equipo aprenderá rápidamente que no tiene sentido presentar nuevas ideas. Y no quieres que eso suceda.

Posponer; Por supuesto. Pero te sugiero que consideres agregarlo a tu plan. Si está trabajando ágilmente, debe tener una retrospectiva al final de cada sprint. Luego se deben plantear sugerencias de mejora. Asegúrese de agregarlos a la planificación del próximo sprint, pero también debe tener en cuenta la carga de trabajo y asegurarse de mover algo menos prioritario a un sprint diferente.

Si está trabajando de manera más tradicional, aún podría aplicar el mismo principio. La parte importante es agregar las sugerencias de mejora al plan de manera controlada.

Por lo general, se espera que trabajemos un poco tarde si necesitamos cumplir con nuestros objetivos diarios.

Esto suena muy preocupante. Si se espera que trabajes extra todo el tiempo, entonces algo anda mal. Las expectativas del equipo por parte de la alta dirección parecen estar equivocadas, o su equipo está haciendo cosas fuera de su alcance. Debería comenzar a investigar esto, porque la forma en que lo describe no es factible a largo plazo.

¿Hago bien en descartar o posponer ideas en función de las prioridades del cronograma de carga de trabajo?

Por supuesto.

Las ideas son geniales. Pero como gerente, debe considerar todos los aspectos de las ideas: la viabilidad, las ventajas potenciales, las desventajas potenciales, el costo, el momento, los impactos políticos.

Algunas ideas tendrán un gran potencial, serán fáciles de implementar y pasarán por la aprobación de la alta dirección.

Otros tienen poco potencial, son demasiado onerosos de implementar y no tienen posibilidad de obtener el acuerdo de la gerencia.

Y la mayoría estará en algún lugar en el vasto medio.

Como Gerente, es su rol filtrar cuidadosamente estas ideas, implementar las ideas fáciles de alto retorno de la inversión, rechazar las ideas onerosas, de bajo o ningún retorno de la inversión, y sopesar el resto, todo mientras considera el resto del trabajo de su equipo. tiene en su plato.

Trate de encontrar algunas ganancias rápidas como una forma de ayudar a su equipo a sentirse bien consigo mismo y fomentar una mayor generación de ideas. Agradezca y recompense al equipo por una gran idea.

E incluso cuando decida que es posible que deba rechazar una idea, encuentre una manera de agradecer al equipo por haber tenido una buena idea, incluso si puede no ser práctico o realista implementarla. Una idea aún puede ser buena incluso si "ahora no es el momento adecuado y este no es el lugar adecuado", si entiende lo que quiero decir.

Y encontrará algunas ideas que serán muy difíciles de implementar, pero que aún tienen suficiente potencial y ventajas como para que valga la pena luchar. Estas pueden ser las ganancias realmente grandes.

Es maravilloso generar ideas. "Política de vacaciones ilimitadas", "Tengamos todos oficinas en lugar de cubículos", "Dupliquemos el tamaño de nuestro equipo y dejemos de trabajar horas extras". Y las ideas son divertidas de generar. Pero la verdadera clave, y la verdadera dificultad, está en la implementación.

Es su trabajo como gerente considerar el cronograma y los entregables actuales al evaluar nuevas ideas. Y sí, la mayor parte del tiempo, tienes que decir "No ahora mismo". Su empresa espera que produzca el producto que pidieron en el plazo prometido. No espera que produzca el producto que pidieron con campanas y silbatos adicionales, especialmente si eso hace que la entrega se retrase. No espera que diga: "Bueno, teníamos esto funcionando, pero decidimos que esta otra idea era mejor en el último minuto, así que la rehicimos y no cumplimos con la fecha límite".

Ahora a los desarrolladores les encanta hacer tareas divertidas y expandir su imaginación, pero no puedes arriesgar el proyecto por eso. Sin embargo, puede hacer un mejor trabajo de planificación para permitir que se implementen las ideas.

En primer lugar, el momento de las nuevas ideas es el momento del diseño . No escatime en el diseño para ir directamente a la construcción y tendrá menos buenas ideas cuando haya terminado en un 85% y sea demasiado tarde para implementarlas. Así que en su planificación deje más tiempo para el diseño. El desarrollo tomará menos tiempo si habla de las diversas ideas en la fase de diseño y realmente tiene un compromiso firme con lo que quiere hacer y conoce los pros y los contras. El diseño puede incluir un poco de creación de prototipos. Incluso puede incluir a dos personas creando prototipos de sus diferentes ideas sobre cómo hacer la misma tarea.

Debe explicarle a su equipo que el diseño es el momento adecuado para las ideas, a menos que algo sea espectacular. Las ideas para funciones futuras se pueden presentar en cualquier momento, pero se incluirán en una lista para una versión futura. Las nuevas funciones necesitarán la aprobación del cliente o del equipo de gestión. Las personas que pagan por el desarrollo siempre deben tener la última palabra sobre las nuevas características.

También parece que su equipo está un poco fuera de control, no deberían tener nuevos planes en medio de un lanzamiento. Deben ser educados sobre la forma en que los proyectos deben funcionar para satisfacer al cliente final, no su deseo de jugar con cosas nuevas. Suenan bastante poco profesionales para mí y necesitas educarlos sobre cómo ser profesionales. Los profesionales saben que hay un momento y un lugar para las nuevas ideas y al final del ciclo no lo es. Estoy a favor de nuevas ideas y creo que los desarrolladores deberían presentar muchas soluciones buenas y sólidas o no deberías mantenerlas. Pero el tiempo para tales cosas es al principio del ciclo. Una vez que está comprometido con una ruta, no puede cambiar a menos que quede claro que la ruta elegida no funcionará.

Otra técnica de gestión que puede utilizar es permitir un tiempo en el programa para que las personas trabajen por su cuenta y propongan cosas nuevas o refactoricen el código para utilizar mejores técnicas. Si les das a todos 4 horas a la semana para trabajar en lo que quieren, eso puede contribuir a hacer felices a las personas.

Sin embargo, no puede hacerlo hasta que reenfoque su propia programación y deje de comprometerse con plazos que no se pueden cumplir sin tiempo extra. También puede o no ser posible dependiendo de cómo se haga el financiamiento para el desarrollo. No puede hacer esto sin la participación de la alta gerencia. Si su trabajo está financiado en un 100 % por los clientes en el trabajo directo del proyecto, esto es un hermoso sueño imposible, pero no va a suceder. Si trabaja en una tienda donde está produciendo productos para ventas posteriores pero no para clientes específicos, podría ser posible. Si estás en una tienda donde tus únicos clientes son internos, también podría ser posible. Tampoco es una venta fácil, por lo que realmente necesita practicar su arte de vender y jugar el juego de la política de oficina para poder venderlo. (Usted es un gerente ahora,

La refactorización también es excelente (y probablemente se pueda usar para implementar algunas de estas excelentes ideas que surgen demasiado tarde para el lanzamiento) y si puede planificar el lanzamiento de refactorización ocasional, podría ser un buen momento para hacerlo. Pero no puede refactorizar de manera efectiva sin un conjunto de pruebas sólido. No desea romper algo que actualmente funciona refactorizando. Entonces, si desea planificar durante algún tiempo la refactorización, primero debe colocar la pieza de prueba en su lugar. Una vez más, tendrá que convencer a la gerencia de esta idea, ya que ellos la están pagando. Hay muchos detalles en la web y en los libros sobre por qué la refactorización es buena, por lo que debe investigar antes de proponer esto a los niveles superiores de gestión.

Equilibrar las cosas aquí es el desafío que tienes por delante. Por un lado, hay algo que decir sobre cuánto tiempo debe tener el equipo para desarrollar nuevas ideas, experimentar con nuevas tecnologías y encontrar nuevas formas de hacer las cosas. Por otro lado, está lo que se debe hacer para que la empresa siga funcionando y garantizar que se pueda pagar a las personas y que la alta gerencia esté contenta.

Tener en cuenta la carga de trabajo está bien, aunque diría que tenga cuidado con lo que le dice al equipo, ya que puede posponerlo ahora, si meses después el equipo solicita una actualización solo para recibir un "¿Eh? ¿Quieres una actualización sobre lo que ¿era que?" corres un riesgo real de perder credibilidad con el equipo en términos de tomar en serio lo que aportan. Descartar ideas como, "No tenemos tiempo para esto, nunca", tampoco es probable que salga bien, así que tenga en cuenta cómo quiere manejar el hecho de que el equipo puede tener una gran idea si quiere traer en algún proceso nuevo que ayudaría a hacer avanzar las cosas en términos de mejorar la calidad o la productividad, por ejemplo, incorporando una integración continua o haciendo revisiones de código.

Una parte de mí jura que estás hablando de mí con el señor sabelotodo.

A veces, la gente de mi equipo (incluido el Sr. sabelotodo, ya que suele liderar la carga revolucionaria) presenta ideas realmente buenas o críticas válidas.

Si requieren muy poco tiempo y creo que agregarán valor sin afectar al resto, digo adelante y hazlo, ¡buen trabajo!

Esto es genial, pero las primeras preguntas deberían ser cómo está impactando o mejorando el negocio. ¿Cómo hará que usted y su equipo sean mejores en última instancia? Si no es así, no pierdas tu tiempo. Si te hace mejor a largo plazo, adelante.

Sin embargo, ponerlos en acción requeriría cambios drásticos en el plan de trabajo diario o el programa semanal y, a veces, puede provocar conflictos con la estrategia de la alta dirección.

Evitaría situaciones como esta. Los empleados deben saber que hacer el trabajo es la prioridad número 1 y que la prioridad número 2 es hacer que sea más fácil, mejor y más divertido hacer el trabajo. Si pueden cumplir con sus tareas, a tiempo, y hacer estas otras cosas que genial. Si no, las tareas son la primera prioridad.

Mi preocupación inmediata tan pronto como anuncian con entusiasmo sus planes es que con nuestra carga de trabajo actual (¡que está al borde del agotamiento!), considerar o incluso sugerir esas ideas a la alta gerencia a veces conlleva el riesgo de estirar el equipo y obligarnos a trabajar hasta el final. tarde en la noche solo para evaluar si deberíamos probar esa idea.

Estos planes no deben discutirse hasta que se haya creado una prueba a pequeña escala y una prueba de concepto. Constantemente estoy construyendo nuevas y mejores formas de realizar mis tareas diarias y las de mis compañeros. El 99% de las veces nadie tiene idea de en qué estoy trabajando hasta DESPUÉS de tener al menos una pequeña muestra de trabajo que demostrará la idea. Además, hago todo este trabajo para estos POC en mi tiempo libre o personal. Una vez más, el trabajo es lo primero.

Por lo general, se espera que trabajemos un poco más tarde si necesitamos cumplir con nuestros objetivos diarios, pero formular nuevos significa estar exhaustos y estresados ​​al día siguiente.

¿Qué harías en una situación como esta?

Explíquele a su equipo que aprecia profundamente el hecho de que están trabajando duro y trabajando aún más para facilitar la vida de todos. Que te encanta el hecho de que todos son jugadores de equipo. Pero le preocupa que estén trabajando demasiado ellos mismos y que acudan a la alta gerencia con tales planes creando una carga de trabajo demasiado grande.

Si alguien quiere crear pruebas de conceptos para demostrar en su tiempo libre, tiene su bendición. Pero que tu principal preocupación sea por ellos y que tengan el tiempo suficiente para disfrutar de su vida así como de su trabajo.

Esencialmente, no digas "Oye, detén esto". Di ' Oye, estoy en tu equipo y estoy preocupado por ti. Todo lo que estás haciendo es increíble, pero pongamos un poco de énfasis en tener un buen equilibrio entre la vida y el trabajo.

¿Hago bien en descartar o posponer ideas en función de las prioridades del cronograma de carga de trabajo?

Esto depende de las ideas. Si son algo que aumentará drásticamente la productividad, afectará sus tareas programadas actuales de una manera extremadamente positiva o, en general, mejorará a su equipo, no. De lo contrario, sí.

Parece que estás tratando de buscar lo mejor de los miembros de tu equipo. Reúnete con ellos y explícales eso. Si quieren trabajar una cantidad ridículamente loca, dígales que son libres de hacerlo, pero que mantengan sus planes en privado y eviten que sea un requisito hasta que estén casi terminados.

Por ejemplo, nuestro objetivo para un día puede ser generar X clientes potenciales en el sector de mercado A. Todos están trabajando duro hasta el final de la tarde. El Sr. Know-It-All detecta algunos clientes potenciales en el sector B.

Recientemente tuve a alguien que constantemente se apartaba de sus tareas asignadas. Las áreas a las que iban eran áreas legítimas para cubrir; sin embargo, al igual que usted, tenemos metas y necesitamos que todos se mantengan enfocados en lo que realmente estamos haciendo.

Un ejemplo menor: esta persona comenzó a reelaborar parte de nuestro material de marketing y luego me lo presentó para que lo considerara. No importa la calidad del material. Lo que importa es que las tareas asignadas a esta persona no se estaban completando.

El gerente directo de esta persona y yo hablamos con ellos en varias ocasiones sobre cómo mantenerse enfocados. Decían que estaba bien, y en un par de días el problema comenzaba de nuevo.

La gota que colmó el vaso fue cuando esta persona eligió traer soluciones a "problemas" imaginados directamente a mí, en lugar del gerente, sobre cosas que, nuevamente, estaban completamente fuera de su área de responsabilidad. En primer lugar, existe una "cadena de mando" clara con nuestra organización que existe porque somos pequeños y todos están increíblemente ocupados. Más importante aún, esta persona causó retrasos en otras áreas porque se ignoraron sus tareas asignadas. Así que tomé el único camino que me quedaba disponible y los terminé.

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Aquí está la cosa; cuando contrato a alguien para un puesto, necesito que se mantenga concentrado. Si es un desarrollador y le pido que cree un sitio web con un formulario de contacto, entonces espero que esa tarea se cumpla. Si tienen ideas sobre la mejor manera de hacer que eso suceda, adelante. Sin embargo, si deciden construir una plataforma de comercio electrónico (¿tal vez pensaron que necesitábamos una?) en lugar de trabajar en la tarea asignada, entonces debe suceder una de dos cosas. Ya sea un severo hablando sobre completar sus tareas o simplemente reemplazarlos con alguien que realmente trabajará en sus tareas asignadas.

No me importa, y de hecho animo, pensar fuera de la caja. Incluso me gusta que alguien ayude en otras áreas... siempre y cuando sepa lo que está pasando de antemano y lo apruebe.

el tldr; versión: si el Sr. Sabelotodo ignora constantemente las tareas reales y hace lo que quiere, entonces probablemente sea hora de que el Sr. Sabelotodo encuentre otro lugar para trabajar antes de que su equipo se vuelva completamente inmanejable.