¿Estrategias para pedir un bono por finalización anticipada de un proyecto?

Primero, asegúrese de hablar con la gerencia sobre este tema en referencia a proyectos futuros. Los proyectos anteriores, o los que acaba de completar, son solo eso, hechos, y no hay ningún incentivo para que la empresa lo compense por eso.

Sin embargo, podría usar proyectos terminados en negociaciones para un aumento, y tener un historial de éxito podría ayudarlo en las negociaciones. (Ver sugerencias en la parte inferior.)

Pero pase lo que pase, este es un ejemplo de cómo probablemente no debería abordar esta conversación. De Cómo negociar un aumento :

“El marco de la conversación no debería ser, 'esto es lo que quiero, quiero un aumento', debería ser, 'Sé lo que la empresa quiere de mí: x, y y z, y lo he hecho ,' "

En términos de pago de incentivos, la gerencia ve este tipo de compensación como una forma de motivar a los trabajadores, a pesar de que el pago de incentivos puede ser considerado perjudicial . Por lo tanto, es más probable que tenga más éxito si usa un proyecto futuro como ejemplo o uno que está a punto de comenzar.

También puede utilizar las finanzas para negociar los criterios de finalización de su proyecto. Por ejemplo, si la bonificación se pagará trimestralmente, podría acordar una cantidad de X dólares para el Y% del progreso al final del trimestre.

Aquí hay algunas estrategias para negociar un aumento que también podrían aplicarse para solicitar un plan de bonificación/incentivo:

Si usted y su gerente aún no han establecido objetivos de rendimiento específicos con los que pueda comparar su trabajo, conversen para proponer objetivos para el próximo año. Sea explícito acerca de las recompensas financieras asociadas con el logro de esos objetivos, ya sea una bonificación por ventas exitosas o un aumento de salario por un cierto nivel de desempeño. Luego, haga un seguimiento en el momento acordado, tal vez tres meses, con una discusión más amplia sobre su carrera que incluya la cuestión de la compensación.

Sin embargo, el proceso de negociación no debe comenzar hasta que su gerente realmente esté de acuerdo en que la bonificación es una buena idea y acepte discutirlo más a fondo. Finalmente, no espere que esto suceda de la noche a la mañana. Las decisiones financieras que involucran el pago son temas delicados, y un empleador que se comprometa con una estructura de bonificación de este tipo puede tener dificultades para terminarla si resulta que no es lo mejor para la organización. Es fácil aumentar la tasa de pago de los empleados, pero generalmente es casi imposible reducirla sin crear una relación tensa.

Bueno, por mi parte, preferiría tener un aumento de sueldo que un "Plan" de bonificación. A la gerencia le puede gustar esta idea porque a la larga es una forma de pagarle menos (un aumento de sueldo es para siempre, una bonificación es una vez). Las bonificaciones tampoco se incluyen en su eventual ingreso de jubilación, por lo que está renunciando a una gran cantidad de ingresos potenciales a lo largo de su vida al querer convertirse a una estructura de bonificación. Pero si quisiera convencer a la gerencia, ese podría ser un argumento efectivo: que solo tendrían que pagar más por el éxito extremo (y no todos obtendrían uno) y no garantizar el dinero todo el tiempo. Sin embargo, si aceptan esta idea, no se sorprenda al ver desaparecer los aumentos salariales anuales.

Una cosa que debe tener en cuenta es que es mucho más fácil incluir esto en el presupuesto para el próximo año fiscal, así que programe su solicitud cuando comiencen a elaborar el presupuesto para el próximo año.

Conozca el negocio

Si bien me gusta mucho la forma de negociar de jmort253, creo que también es crucial retroceder y echar un vistazo al panorama general. Un incentivo de compensación solo es valioso si induce un cambio en el comportamiento de los empleados. La cuestión obvia es: ¿por qué una empresa debería pagar más por algo que ya forma parte de su trabajo?

Luego, la empresa solo pagará más si el resultado es un cambio en el comportamiento que genera una ventaja significativa para la organización. La entrega anticipada de un componente dado solo tiene sentido, por ejemplo, si la comunidad de usuarios que depende de ese componente puede usarlo en ese momento. Si hay 3 partes más en el proceso de lanzamiento y esas partes no están listas, entonces el lanzamiento anticipado no fue una ventaja.

Al final, la empresa tiene que cumplir con un resultado final. Los incentivos son particularmente complicados, porque generan una expectativa: cuando se elimina un incentivo, es muy probable que el rendimiento del incentivo también desaparezca. Por lo tanto, es prudente que una empresa no considere incentivar un solo proyecto, para que los otros proyectos no sufran. Y si el proceso de incentivos no provoca la mejora esperada en el negocio en general, la empresa puede estar en peligro real.

Antes de comenzar una discusión de incentivos, comience a hacer estas preguntas a la gerencia que lo rodea en la que confíe para tener una idea. Incluso preguntarse "¿por qué no hemos probado los incentivos?" es una muy buena pregunta, ya que es muy probable que su gerencia la haya considerado.

Sepa cómo se toman las decisiones

Existe una amplia variación en cuánto control puede tener un gerente técnico sobre los aspectos financieros del negocio, y no hay una manera perfecta de saberlo. De hecho, en un mundo perfecto, debería ser algo fluido, ya que la gerencia de nivel inferior debería haber aceptado la estructura de incentivos/pagos y estar lista para respaldarla, independientemente de cuánto control hayan tenido.

Vale la pena conversar para ascender en la cadena, mientras se da cuenta de que es posible que deba ascender algunos niveles de administración para llegar a alguien que esté facultado para cambiar las reglas. Pero el valor de hablar desde su gerencia directa hacia arriba es que, por lo general, pueden ayudarlo a optimizar su entrega para el siguiente nivel, responder algunas de sus preguntas y la discusión evita que se queden sorprendidos cuando su gerencia dice "¿por qué vino este tipo?" ¿Me molestan los incentivos?". A nadie le gusta sentirse despistado (los gerentes menos que nadie) y así mantenerlos informados.

En una organización saludable, debería ser posible cuestionar este statu quo sin un golpe serio. Esté preparado para escuchar: su gerente PUEDE tener buenas razones para decirle que renuncie (por ejemplo, cuando su empresa está tan endeudada que está considerando un despido... este es probablemente un mal momento para pedir un pago de incentivo ). Pero no deberían bloquearlo solo porque pensar en incentivos es difícil, irritante o "simplemente no es algo que hacemos aquí". La razón debe tener algún nivel de sentido comercial.

Expectativa

En una organización grande, o una organización que tiene en cuenta tanto la satisfacción de los empleados como el crecimiento del negocio, puede esperar que alguien en su estructura gerencial haya pensado en esto y PUEDE tener una razón válida para decir "no".

Un elemento clave en la negociación es escuchar y entender esa razón antes de hacer un contraargumento. Y cuando contraargumente, debe asegurarse de abordar las inquietudes y tener una respuesta razonable desde la perspectiva de la otra persona .

Los incentivos pueden ser complicados, porque muchas de las cosas (especialmente en un campo de trabajo del conocimiento como la ingeniería de software) que podrían merecer un incentivo también son cosas que podrían describirse en la descripción del trabajo: alta calidad, cumplimiento del cronograma y costo, incluso el pensamiento innovador y la eficiencia mejorada son parte de las expectativas normales en la industria del software. En su mayor parte, las empresas querrán apuntar a los incentivos para trabajar "por encima y más allá", lo que significa que tienes que vender esto de esa manera.

Además, prepárate para soportar todas las situaciones hipotéticas. Un gerente decente tendrá que preguntar en todos los casos extremos. ¿Qué pasa con las personas que no están en el incentivo? ¿Qué pasa si no se cumple el objetivo? ¿En qué momento el comportamiento incentivado se convierte en una expectativa estándar? ¿Existen incentivos parciales para el éxito parcial? ¿Qué sucede si se trata de un incentivo de equipo, pero solo un miembro del equipo está a la altura del desafío?

Si algunas de estas situaciones hipotéticas crean resultados que son inaceptablemente malos, prepárese para que no se lleven a cabo.

También esté preparado para que los incentivos individuales y los de equipo puedan (o no) ser cosas muy diferentes... y los incentivos individuales a menudo son lo suficientemente privados como para que usted no los conozca.

Si yo fuera el negocio, me preocuparía que tal sistema creara los incentivos equivocados. Terminar un proyecto temprano o a tiempo no es bueno si hace los sacrificios incorrectos para llegar allí; por ejemplo, su equipo puede estar menos preocupado por acumular deuda técnica para maximizar la bonificación, o puede ignorar los problemas que se avecinan en para asegurarse de "completar" el proyecto dentro del presupuesto.

Los problemas con este esquema parecen similares a los problemas con la compensación de los directores ejecutivos o los comerciantes de derivados en función del rendimiento a corto plazo en lugar del impacto a largo plazo.