¿Cuándo debo dar crédito abiertamente a mis informes, cuándo al equipo en su conjunto y cuándo a mí mismo?

Estás al lado del equipo, en las buenas como en las malas. Trate de usar la fórmula "Nuestro equipo" y "nosotros" tanto como sea posible, porque como gerente, usted representa a su equipo y habla por su equipo. Si se van a tomar medidas y, en particular, algo sale mal y se deben tomar medidas correctivas, use la formulación "I" porque usted se hace cargo como líder del equipo y se ocupa personalmente de que se atienda el elemento de acción. de. Si se tomaron medidas, vuelva a la formulación "nosotros" porque volverá a hablar en nombre del equipo.

Parta de la premisa de que cualquier éxito se debe al trabajo en equipo y, por lo tanto, la formulación correcta es "nosotros", y que cualquier fracaso se debe al liderazgo y, por lo tanto, la formulación correcta es "yo".

Dentro del equipo, dé a los miembros individuales del equipo la responsabilidad, buena o mala, que se les debe. Recomendar a los miembros del equipo para ascensos y/o aumentos, y dar referencias según corresponda.

No te preocupes por darte crédito a ti mismo. Si sus superiores son gerentes capaces, reconocerán a un buen gerente cuando lo vean y acreditarán adecuadamente el desempeño de su equipo a su liderazgo. Si no son buenos gerentes, entonces tienes un problema.

Mi regla generalmente es: si una persona hizo la mayor parte del trabajo, o tuvo toda la idea, obtiene el crédito inicial y el equipo el crédito secundario. Si realmente fue un esfuerzo de equipo, todo el equipo recibe el crédito por adelantado.

Estoy de acuerdo con su enfoque de "elogiar en público, criticar en privado", definitivamente la mejor manera.

Sin embargo, sospecho que las notas son de lo que realmente trata su pregunta. Francamente, como gerente, su éxito está ligado al éxito de su equipo: obtiene visibilidad al liderar un equipo que está cumpliendo. La gente reconoce esto y un equipo bien dirigido se atribuye al gerente.

¡Bienvenido a las filas de los supervisores!

Todo lo que sucede en tu equipo se refleja en ti: lo bueno, lo malo y lo feo. Pero como gerente, como habrá notado, lo único que realmente puede hacer es reunir un buen equipo y apoyarlos mientras hacen un buen trabajo. Eso significa que su tarea es darle energía y esperanza a su equipo, y eliminar las obstrucciones para ellos.

Entonces, cuando uno de los miembros de tu equipo hace algo visiblemente excelente, le das el crédito. Dices "George hizo esto y aquello pensando creativamente". Cuando hacen algo bueno juntos, dices "Mi equipo completó la tarea xyz compartiendo la carga de trabajo de manera efectiva". Cuando las personas escuchen este tipo de elogios, pensarán: "¡Yo también puedo pensar creativamente!". o "¡Nosotros también podemos compartir nuestra carga de trabajo!" y el éxito de tu equipo será contagioso.

Si su equipo se encuentra con problemas fuera de su control, se espera que hable en su nombre con otros gerentes. "Llegamos tarde. Mi gente no pudo iniciar la tarea xyz a tiempo porque parece que la tarea abc no se completó. ¿Pueden ayudarme a entender qué hacer al respecto?"

Si un miembro de tu equipo causa algún tipo de problema, públicamente dices "Tengo una dificultad en mi equipo que estoy trabajando para resolver". Luego trabaja con la persona para resolver el problema.

¿Cuáles serán los temas de su evaluación de desempeño personal? Los éxitos y fracasos de su equipo.

• Cuando tu jefe te dice, "te tomó mucho tiempo lidiar con ese empleado problemático, pero lo lograste", es una afirmación positiva.
• Cuando ella dice, "has hecho bien en enseñar a los miembros de tu equipo a compartir la carga de trabajo", eso es excelente.
• Si su jefe le pregunta, "¿cuál fue su papel personal para lograr que compartieran la carga de trabajo xyz?" debe explicar que explicó la tarea, explicó su importancia y sugirió que harían bien en dividir el trabajo.
• Cuando ella dice: "¡George fue una gran contratación!" usted acepta y comparte el crédito por eso diciendo, "¡gracias! vino a nosotros porque es amigo de Tim" (o lo que sea cierto).

Entonces... abordar las preguntas específicas en un contexto interno de la empresa... aquí hay un poco de "depende de la situación" porque es posible que tengas relaciones muy diferentes con los grupos, incluso dentro de tu propia empresa. Definitivamente cambio mi tono y enfoque dependiendo de mi audiencia, tanto los matices de cómo mi equipo trabajará con el otro equipo, como la relación que tengo con la otra persona con la que estoy hablando y el grado de privacidad involucrado.

Si alguien logró algo grande en el equipo, es gracias a mí que en realidad se le permitió ese proceso; Lo contraté, lo entrené y le di las instrucciones, etc. ¿Pierdo el protagonismo cuando me convierto en gerente?

Pierdes el protagonismo de la misma manera que el entrenador del equipo pierde el protagonismo en un evento deportivo. Durante el juego, los locutores hablan y deberían hablar sobre las asombrosas (o pésimas) acciones de los jugadores individuales: la clavada, el gran pase o el asombroso placaje. No es "wow, qué gran entrenador, realmente le enseñó a ese tipo a placar", es "ese jugador hizo una gran cosa". Que el entrenador corra al campo reclamando crédito hace que el entrenador parezca un poco barato.

Pero, entre partidos, cuando se acaban los momentos de gloria, se habla de los entrenadores. Escuche cualquier segmento largo de discusión deportiva y se trata de lo que el entrenador está haciendo con el equipo. ¿Hizo una gran contratación, quién sabía que este jugador sería tan bueno en esa posición? ¡Qué gran entrenamiento! Por lo general, el entrenador no tiene que sentarse allí y hacer sonar su propia bocina, el juego del equipo en general es el juicio de su valor.

Es solo un centro de atención diferente. Y no uno que se te muestre tan directamente. Muchos de los buenos comentarios sobre un jefe llegan a tus espaldas. Cuando la gente ama u odia a su jefe, llega a la gerencia de nivel superior como elogios y quejas que no necesariamente escuchará.

¿Cómo se supone que debo mostrar mis actuaciones y logros a la empresa para ganar visibilidad y ser promovido al siguiente paso, si todos los demás están haciendo el trabajo práctico real?

De la misma manera que lo hiciste antes. Busque desafíos que usted y su equipo puedan asumir. Ahora tienes un mayor alcance para lograrlos, porque no es solo tu trabajo. ¿Ves un problema? Sugiera que lo aborde con su equipo. Señale la productividad de su equipo y hable sobre las cosas que usted (como equipo) está haciendo para cambiarla.

Si un individuo se atribuye el mérito de algo que salió mal, ¿no correría el riesgo de ser incluido en la lista negra de los posibles candidatos a la promoción?

No estoy de acuerdo con asumir culpas indebidas, apoyo asumir la responsabilidad. No se puede saber todo ni arreglar todo. Si alguien ha actuado en contra de sus instrucciones, dígalo y deje que la persona cargue con la culpa. Si el error es realmente un error de un mal proceso o una mala comunicación del equipo, dígalo y proponga una mejor manera. Eso es asumir la responsabilidad, no la culpa. De vez en cuando, también puede estar en la posición de decir "arreglar este tipo de problema no vale la pena, y asumiré la responsabilidad de esa decisión a gran escala y cualquier impacto negativo... porque también estoy asumir la responsabilidad de hacer las cosas correctas a tiempo y dentro del presupuesto".

El error individual (un tipo que comete un error) no es tu culpa , pero si tu equipo comete el mismo error una y otra vez, tener un equipo que no puede cambiar su forma de actuar es tu problema de la misma manera que tener un equipo que comete el mismo error. éxito tras éxito es para su crédito.

¿Qué es lo que realmente le importa al resto de la compañía acerca de los individuos específicos, si fue algo bueno o malo?

La mayoría de los equipos no trabajan en una burbuja. Las personas de su equipo trabajan con personas de otros equipos. Esas personas se preocupan mucho por encontrar al hombre adecuado para la acción correcta.

Además, los equipos cambian, su equipo no será el mismo en dos años, casi puedo garantizar que perderá o ganará personas a medida que el equipo se transforme con la empresa. Otros gerentes y personas de la empresa se preguntan activamente si los miembros de su equipo pueden ser buenos para sus equipos, o si pueden ingresar a su equipo genial cuando haya una vacante disponible: quiénes son su equipo como individuos y cómo trata a las personas en su equipo es en gran medida un factor crítico aquí.

Más importante aún: la empresa es la entidad que paga a estas personas, no usted. Entonces, alguien en algún lugar está tratando de averiguar cuánto presupuesto consume su personal y si todos y cada uno de ellos valen la pena. Es posible que tenga algo que decir sobre cómo se distribuyen los salarios y las bonificaciones, pero dudo que tenga un control ilimitado, por lo que, además, al menos algunos otros en su empresa se preocupan por conocer el valor de las personas de su equipo y evaluarlo en términos monetarios, tanto dentro del equipo como entre equipos.