¿Cuáles son los poderes del líder del equipo para que los subordinados hagan el trabajo? [cerrado]

El liderazgo del equipo puede ser muchas cosas diferentes, por lo que voy a exponer algunas suposiciones básicas para su oficina:

• Alguien contribuye a las decisiones y la documentación con respecto a qué tan bien las personas hacen su trabajo y cuál debería ser la recompensa/penalización, lo que incluye revisiones de desempeño, aumentos, pago de incentivos, promociones, otorgamiento o revocación de privilegios oficiales (por ejemplo, a veces solo los mejores empleados). puede trabajar en casa). Mi apuesta es que, como líder del equipo, puede influir en estas decisiones, pero usted no es quien toma las decisiones.

• El gerente del proyecto tiene la responsabilidad general por el costo, el cronograma y los entregables del proyecto y en qué nivel de calidad se completa el proyecto.

• Como líder del equipo, su área central es ser un experto en la materia sobre cómo se debe hacer el trabajo, si su equipo tiene los recursos que necesita y la tarea de quién hace qué dentro de su esfera. Los recursos son probablemente cosas internas (como experiencia, conocimiento y habilidades) y cosas externas como acceso a herramientas, equipos, derechos de acceso, etc.

La razón por la que destaco que esta es una clave para usar el poder es saber qué poder es realmente tuyo. Si tengo razón en los supuestos básicos, un área clave de su poder es decidir quién puede hacer qué en su función. Por lo general, hay trabajos de elección que son más emocionantes y luego algunas cosas aburridas que no entusiasman a nadie. Ese es un verdadero impulsor no monetario.

Aquí hay algunas estrategias diferentes que van desde muy suaves hasta un poco más agresivas.

Recompensar el buen trabajo

Parece que tienes algunos miembros del equipo con una buena actitud y algunos con un problema. Asegúrese de que aquellos que están trabajando bien sean recompensados. En particular, si alguien ha demostrado ser diligente, trabajador y honesto:

• No dudes de su juicio. Está bien hacer preguntas para comprender una situación, pero no dudes de alguien que ha demostrado que puede desempeñarse en términos de estimaciones de tiempo o cuán difícil es algo.

• Bríndeles su tiempo y atención cuando lo soliciten; asegúrese de que las personas que están actuando sean una prioridad cuando tengan un problema honesto.

• Hable con ellos sobre lo que les gusta hacer, lo que quieren hacer y cuáles son sus ambiciones e intente, en la medida de lo posible, asignarles tareas apropiadas y desafiantes.

• Téngalos en cuenta para buenas oportunidades como capacitación o la oportunidad de probar algo nuevo.

No es un trato "privilegiado" si se premia el buen trabajo. Cuando un miembro del equipo que no se está desempeñando solicite o exija derechos similares, regrese a los comportamientos que han sido un problema y señale que no está de acuerdo con darle nuevas oportunidades cuando no puede terminar el trabajo actual a tiempo.

No te unas

Parece obvio, lo sé. Pero no contribuyas a la situación: no te acostumbres a las charlas largas y no dejes pasar la hora de la reunión debido a la charla. Si ha pedido una vez que las personas lleguen a la reunión, camine hacia el área de reunión, cierre la puerta y comience.

Conocer y aclarar la diferencia entre preguntar y decir

Pedir información es bueno: como líder de equipo, no sabrá todo sobre cómo se hace el trabajo. Solicite al equipo evaluaciones honestas del alcance y los posibles impedimentos. Siéntase libre de cuestionar cosas que parecen locas, pero pregunte.

Pero dibuje una línea entre la parte que pregunta de la conversación y la que dice. Si tiene una tarea específica y una fecha límite estricta, se trata de un requisito laboral, no de un favor o una solicitud educada. La empresa le paga al empleado y, a cambio, él acepta hacer este trabajo. Asegúrate de que cuando le des una tarea quede claro que es una cosa asignada, dada claramente y con una fecha límite. "Necesito esto para la fecha X", no "¿podrías hacerlo para la fecha X?", "Me gustaría mucho pronto, ¿de acuerdo?" o "¿qué tal esta cosa para esta fecha tal vez?" Ser claro y directo no es ser un idiota, es evitar la ambigüedad. Ese es su trabajo, y para muchas personas es un alivio saber exactamente qué deben hacer y cuándo.

Incluso puede reforzarlo escribiéndolo: si se reúne en persona, haga un seguimiento con un correo electrónico que diga cada tarea, para que esté escrito y sin ambigüedades. Si está teniendo dificultades para lograr el seguimiento, envíe CC a cualquier miembro de la gerencia que necesite: el gerente de proyecto, el jefe más grande, quien sea necesario. De esa manera, la persona puede ver que no solo le estás diciendo qué hacer, sino que todas las partes de la gerencia también lo ven.

Colaborar con la Gestión de Recursos

Tienes algunos malos comportamientos de rendimiento aquí. Comuníquese con quien ES la administración de recursos (la persona que realiza las revisiones, calcula los aumentos, etc.) y brinde comentarios sobre sus problemas. Esté muy seguro de cómo esta retroalimentación impacta el éxito del proyecto. El hecho de que alguien sea molesto no es una buena razón para quejarse, pero cuando las conversaciones sociales y la falta de voluntad para compensar con más horas conducen a retrasos en el cronograma del proyecto, hay un problema. Sin duda, puede dar retroalimentación directamente a las personas que tienen problemas, pero cuando lo haya hecho una o dos veces, es hora de ir al administrador de recursos y obtener ayuda.

Si usted ES la persona que escribe las reseñas, consulte con su jefe sobre cómo proceder tanto con la redacción de la reseña como con la acción de seguimiento.

La clave aquí es hacer que las personas con un problema se den cuenta de que usted no es un loco solitario: es parte de la estructura de gestión y el comportamiento que conduce a caídas en la productividad es un problema de la empresa. El hecho de que sea nuevo y desconocido no significa que su perspectiva no sea válida, y si la empresa cree en sus habilidades como gerente, el resto de los gerentes que lo rodean deberían poder respaldarlo.

Defenderte a ti mismo.

NUNCA me ha parecido necesario gritar, dar puñetazos, pisotear o mostrarme enojado y autoritario. Lo que encuentro es que debo ser claro, honesto y directo mientras mantengo el control. Hay diferentes lenguajes y formatos para esto en función de si se trata de una situación pública o una conversación privada uno a uno, pero de cualquier manera, no debería haber una razón para alzar la voz. Abogo firmemente por ser fáctico y vincular directamente los problemas. He aquí algunos ejemplos:

• Diga: "He estado escuchando esta conversación durante media hora, todos comenzaron a las 10:30 y ahora es todo. También lo he visto suceder 4 de 5 días esta semana. Sé que todos quieren salir a tiempo, pero tengo que hacer el trabajo".

  • No digas: "Parece que han estado hablando durante mucho tiempo. Esto sucede todo el tiempo. ¿Podemos trabajar un poco?".

• Diga: "Acordamos esta fecha límite hace tres semanas. Hemos hablado de eso todas las semanas, y cada vez que hablamos, usted dice que todo está bien y que está progresando. Ahora estamos a tres días de la fecha límite y esta es la primera vez que escucho que no se puede hacer a tiempo. Entiendo la necesidad de compromisos personales, pero ¿en qué momento puedes hacer que terminar esta tarea sea una prioridad?"

  • No digas: "Oye, sabemos desde hace mucho tiempo que tenías que hacer esto. ¿No puedes hacerlo esta semana?".

En algún nivel, hay un punto en el que básicamente estás diciendo "Soy el líder y tengo autoridad. Puedes hacer lo que te pido, o puedo averiguar cómo sacarte de mi equipo y probablemente fuera de esta empresa; lo que hagas desde aquí es tu elección". Dicho de esta manera, suena como una amenaza, pero no tiene por qué ser así. Simplemente pedir lo que se necesita, con calma y claridad, generalmente puede ser suficiente.

Si no se emociona, tiene muchas más posibilidades de que el empleado tampoco se emocione. Las peleas de gritos tienen que ser iniciadas por alguien. No deje que sea usted, mantenga la calma. Si el empleado comienza a gritar, pídale que se detenga. Si no lo hacen, desconecte la conversación y sugiera que continúe cuando se hayan calmado. Esto no está muy lejos de tratar con un niño que está teniendo una rabieta: no aumente las emociones con su propia opinión, exija y espere un comportamiento maduro y deje en claro que el comportamiento tranquilo es un requisito.

Si ve un mal patrón, probablemente tendrá que expresarlo en una conversación privada. A menudo, los problemas de rendimiento no son un solo mal día o una ocurrencia, sino un patrón de no hacer suficiente trabajo durante un largo período de tiempo. Entonces, lo que se vuelve necesario es juntar todas las observaciones y luego dirigir el enfoque hacia la realización de las tareas. Una vez que ingrese a esta zona, debe ser muy claro sobre cuál es su nivel de autoridad. A veces, a un líder de equipo no se le permite tener una conversación tan directa, si no es el supervisor del empleado.

Mantener notas

Cuando tengo un problema de rendimiento, tomo una cantidad obsesiva de notas. La única forma en que puedo ser preciso con la gente sobre un problema en un patrón es conocer realmente el patrón. Entonces, cuando tengo controles periódicos en un área problemática, tengo notas sobre cuándo me registré, con quién y qué me dijeron. Cuando tengo problemas repetidos con conversaciones prolongadas y conflictos personales frecuentes, empiezo a guardar correos electrónicos y tomo nota sobre la hora de inicio/finalización de la conversación.

Si bien normalmente no soy preciso con los detalles, la capacidad de brindar comentarios honestos específicos es realmente importante y vale la pena el esfuerzo cuando hay un problema. Todos pasamos por alto los detalles, por lo que es muy posible que las personas con problemas ni siquiera se den cuenta de por qué hay un problema tan grande.

preguntándole a tu jefe

Algunas de las políticas anteriores no están claras en todas las oficinas, pero la persona a la que USTED informa directamente debe ser clara. Recomendaría acudir a su jefe en cualquier momento: siempre es una buena persona para preguntar sobre cultura de la oficina y asuntos políticos, y los problemas aquí son los tipos de cambio de equipo/dolores de crecimiento que pueden requerir un poco de entrenamiento para un nuevo equipo. Plomo. Es totalmente apropiado pedir ayuda, obtener una investigación sobre los próximos pasos previstos e informar sobre los problemas que se están gestando.

Cosas para considerar:

• Nunca es malo tener un plan en mente. Incluso si su plan parece bastante loco, al menos muestra que lo está intentando y que está asumiendo la responsabilidad.
• La mayoría de los consejos de gestión requerirán que haga suyas las palabras. Muchos jefes le darán ejemplos de formas de abordar la situación. Tenga en cuenta que repetir las palabras textualmente casi nunca es una victoria. Si cree en el enfoque que ofrece su jefe, haga suyas las palabras, de modo que esté hablando por su cuenta. creencias.
• Puede haber cosas que se deben y no se deben hacer en la forma en que la empresa le gustaría que usted aborde los problemas: sea claro con su jefe sobre cuándo DEBE manejar algo de una manera específica (o NO DEBE manejarlo de cierta manera) y cuándo él es simplemente ofreciéndote una opción. Está bien preguntar sin rodeos: "¿es una orden o una opción?"

La clave para darse cuenta aquí es que no es su trabajo hacer que las personas hagan su trabajo. Es su trabajo eliminar los impedimentos respondiendo preguntas, manteniendo informadas a las personas y eliminando las distracciones de manera proactiva.

Trabaje con su gerente de proyecto para responsabilizar a las personas. No importa si charlan, siempre y cuando hagan su trabajo. No importa si no trabajarán hasta tarde, siempre y cuando terminen su trabajo. Ese debe ser su enfoque, y su gerente real (que tiene la autoridad) debe involucrarse cuando las personas no están haciendo su trabajo.

Si yo fuera tú, tomaría el siguiente enfoque:

1. Establezca plazos para las cosas que deben completarse. Si está en TI, tenga un plan de proyecto, cree tickets de estado y asígnelos a los desarrolladores en cuestión. Si no está en TI, mantenga una pizarra blanca o distribuya una hoja de Excel que mantenga un registro de a quién se le asignó qué: cuál es el estado actual y si hay impedimentos, si los hay.
2. Dependiendo de la etapa en la que se encuentre su proyecto, realice una revisión diaria o semanal de las situaciones y su posición.
3. Como ya sabe que su equipo se está saliendo de control, mantenga a la alta gerencia involucrada en el estado actual de su proyecto y envíeles actualizaciones diarias, semanales o mensuales. Manténgalos siempre al tanto del estado de su proyecto.
4. Mantenga siempre un canal abierto de cómo los miembros de su equipo pueden informarle sobre los problemas abiertos.
5. Si las tareas asignadas no se completan a tiempo, debe adoptar un enfoque profesional y establecer un criterio de cómo desea abordar estos problemas. ¿Desea emitir 2 advertencias o 1 advertencia y poner al candidato en un plan de mejora del desempeño antes de informar a este tipo a la alta gerencia/RRHH? O dé un paso atrás y vea si ha evaluado correctamente la capacidad de esta persona en la tarea asignada y si otro empleado podría hacerlo mejor. Su objetivo final es asegurarse de que las tareas se completen.
6. En este proceso, si quemas algunos puentes, debes preguntarte qué es importante. ¿Es su relación con sus empleados o su compromiso/lealtad con el trabajo y el desempeño de sus funciones por el salario que se le paga?

Lo que es más importante, debe recordar que aún puede ser un tipo pacífico y realizar un seguimiento del estado de su proyecto mientras mantiene su proyecto correctamente "administrado".

Los objetivos de rendimiento adecuados mueven traseros. Entonces, si las personas no se mueven lo suficientemente rápido o si siempre siente que se puede hacer más, se recomienda revisar los objetivos que ha establecido o heredado.

Los objetivos no competitivos, fáciles o difíciles pero vagos darán como resultado los primeros 3 síntomas que ha descrito.

He tenido mi parte de la observación "Hmm, estos tipos solo están de crucero". Y cambió las cosas con impulso al redefinir los objetivos. No es necesario gritar y, de hecho, comienzan a correr aclarando todo tipo de cosas contigo para dar el siguiente paso y mostrar el progreso individualmente y como equipo.

No siempre es bueno asumir la responsabilidad de liderar el equipo. Es bastante natural que todos los miembros del equipo no puedan tener el mismo temperamento, hay algunos miembros del equipo que son duros y responden agresivamente. sugiera estar lo más tranquilo posible. Escuche correctamente y luego dé una respuesta madura y sin emociones a su empleado. Espero que una respuesta amable y cortés funcione de maravilla. En primer lugar, mire profundamente lo que hace que su empleado sea agresivo, luego tenga una comprensión detallada y completa de ello. Planifique su respuesta y luego compártala con su empleado.

Siento que estás siendo ambiguo y un poco insípido. Creo que puedes usar tu personalidad a tu favor y al mismo tiempo eliminar la ambigüedad.

Cuando le pidas a alguien que complete una tarea, espera una respuesta.

Tu: ¿Serías capaz de hacer esto?

Compañero de trabajo: Está bien.

Ahora usted tiene su compromiso.

Usted: Esto debe ser hecho por 4 en este formato con estas especificaciones. ¿Puedo contar contigo para hacer esto?

Compañero de trabajo: Sí.

Que gran. Gracias. Te enviaré un correo electrónico para recordártelo.

Ahora ha eliminado la ambigüedad sin sentir que está dando órdenes a sus "subordinados".

Según el comentario a continuación, esta respuesta se centra en proyectos de desarrollo de software. Mucho de esto se aplica también a otros equipos orientados a proyectos. El OP es miembro de varias áreas de discusión de software. Otros moderadores han pedido que esto se haga 'genérico', mucho del valor de esta discusión se perderá al hacerlo.

Te estás acercando a esto como alguien que tiene un rol de supervisor y autoridad. Deja de lado la idea de 'obediencia', 'gritar a la gente' e insistir en que te escuchen.

En el desarrollo de software es importante llegar a un consenso. Por lo tanto, a medida que avanza el proyecto, es importante averiguar qué creen los desarrolladores que se necesitará para terminarlo. Esta es una combinación de tiempo, desarrollo profesional, recursos de equipo, datos de prueba, etc. Este es un objetivo móvil dado que surgen nuevos requisitos a medida que avanza la codificación.

Tienes dos grupos según tu descripción: los productores y los holgazanes. Si es posible, lleve a los holgazanes a 'otro lugar', sáquelos de su equipo. El hecho de que sean el problema de su empleador no significa que tengan que ser su problema. Si no tiene la capacidad de despedirlos o reasignarlos, pregúntele a la persona que la tiene para ver qué se puede hacer.

De lo contrario, concéntrese en los 'productores'. Si los holgazanes se dan cuenta de que están siendo enviados a la banca, podrían decidir cambiar su forma de actuar. Si realmente no tienen ningún interés en la programación, esto no sucederá. Si pueden hacerlo pero están aburridos, podrían interesarse si parece que el resto del equipo los está ignorando.

La gestión en general implica muchas mediciones. En la planta de producción, se trata de unidades a lo largo del tiempo, tiempo de inactividad, etc. En el software, se trata de finalización de módulos y resolución de problemas, entre otros. Lo que mida en esta situación depende del tipo de proyecto: si el software trata con dinero, debe haber un protocolo de prueba mucho más estricto que si se trata de redes sociales, por ejemplo.

Es de esperar que tenga algún tipo de código fuente de verificación/desprotección. Como gerente, puede ver los ciclos de pago/registro para ver quién está ocupado todo el día y quién está dando vueltas alrededor de la cafetera. Esto hace un informe interesante durante las revisiones del estado del proyecto.

Si bien usted es 'el jefe' y está un poco alejado de la vida en las trincheras, es probable que las personas con problemas de rendimiento sientan la presión de sus compañeros. Si bien pueden verlo como un mal necesario, se sentirán menos cómodos decepcionando a sus compañeros de trabajo, si su percepción es precisa. Uno supone que los productores querrían que los no productores se fueran tanto como usted.

Suponga que las personas con las que trabaja son profesionales y trátelos como colegas. Es justo pedirles que documenten sus razones si no están de acuerdo con usted. Estos deben ser breves, simplemente les está pidiendo que aclaren su forma de pensar, esto no es documentación del sistema ni una revisión de empleo. Si tiene tres personas que están trabajando y cada una explica por qué van en la dirección en la que van, puede averiguar si están de acuerdo entre sí. Si no lo son, será necesario identificar los supuestos a partir de los cuales trabaja cada uno, y luego trabajar para encontrar puntos en común. Esto podría implicar el desarrollo de código de ejemplo, la demostración de los efectos de rendimiento de una consulta de base de datos, o lo que sea. En resumen, descubra las razones del pensamiento, no simplemente si el pensamiento es bueno o defectuoso.

También es, presumiblemente, una interfaz para los usuarios/clientes. Podría ser que su cliente sea otro contratista y que ese contratista esté trabajando para un departamento de TI de una empresa importante; en esa situación, se encuentra a dos grados de libertad de los usuarios reales. Si es posible, debe tener la participación del usuario en los ciclos de diseño y desarrollo, y usted personalmente sería el que actuaría como esa interfaz. Al menos en algunas ocasiones, los desarrolladores deberían asistir a estas reuniones o, más concretamente, demostrar lo que han hecho.