¿Cuál es el propósito de las reuniones 1 a 1 con su líder/jefe directo?

Lo primero es lo primero: he trabajado en varias industrias diferentes, pero siempre relacionadas con el desarrollo de software. Intentaré explicar por qué mis puntos, para que puedas adaptarlos a tu situación.

Además, lectura adicional para aquellos que aún no lo han hecho desde la perspectiva de un gerente.

¿Qué son?

Generalmente, cuando las personas hablan de uno a uno, se refieren a una reunión semiformal (casi siempre en la oficina del jefe) programada entre usted y su jefe (o usted y cada uno de sus subordinados directos) semanal o quincenalmente. . He visto algunos programados con menos frecuencia, pero no lo recomiendo (vea a continuación por qué).

¿Para qué son?

1. Obtener retroalimentación

Desde el lado de la mesa de gerentes, lo más valioso que obtuve de uno a uno es la retroalimentación sobre cómo me está yendo como gerente . ¿Que funciona? ¿Qué no? Dado que su jefe rara vez estará presente para verlo interactuar con su equipo, y su equipo tendrá cuidado de proporcionar comentarios en la configuración del grupo, este es realmente el único momento para que usted obtenga esos comentarios.

2. Escuchar

La mayoría de las veces, uno contra uno termina siendo un festival de perras (a falta de un término mejor). Como gerente, a menudo terminará actuando como un terapeuta suplente. Esto es útil para usted como gerente porque puede aprender qué frustra sus informes y por qué. Aprendes lo que es importante para ellos. Genera la confianza de que es alguien con quien sus informes pueden hablar sin temor a ser juzgado.

Como empleado, tener un gerente que sea capaz de escuchar, y que al menos finja interés en lo que hace que mi trabajo sea molesto/difícil/frustrante, es invaluable . Es lo más importante que contribuye a mi satisfacción laboral. Entiendo que no podrás resolver todos los problemas; tal vez ninguno de ellos. Pero simplemente preocuparme por los problemas que enfrento es un paso por encima de muchos gerentes.

3. Dar retroalimentación

Hay un viejo adagio sobre las reseñas anuales que dice que "en las mejores reseñas, nada es una sorpresa". Esta es su oportunidad de proporcionarle a su subordinado directo comentarios sobre cómo les está yendo. ¿Lo que es bueno? ¿Qué podrían hacer mejor? ¿Cómo? ¿Qué discutieron en la última reunión 1:1? ¿Funcionó?

4. Aprender a trabajar juntos como gerente y empleado

Esto se relaciona con la retroalimentación, pero es lo suficientemente importante como para tener su propia viñeta. Todos son diferentes. Los gerentes tienen diferentes estilos de gestión. Los empleados tienen diferentes estilos de trabajo. Las personas tienen diferentes personalidades. Sin embargo, la relación entre un gerente y su informe directo es especial. Una vez que obtienes esa relación en la que una persona puede decirle a otra qué hacer (o si no), las cosas se ponen raras. El uno a uno es el momento para que ustedes dos resuelvan las diferencias que los hacen especiales y lo alineen con todo el asunto de "ordenarlos".

El gerente necesita que su informe directo les vaya bien para que les vaya bien. Y el informe directo necesita que su gerente lo haga bien para que a él le vaya bien. Ahora deben averiguar cuál es la mejor manera de ayudarse mutuamente a hacer eso.

5. Planificación de carrera

En ese sentido, uno a uno es el momento de hablar sobre todas las cosas a largo plazo que son importantes para el informe directo. ¿Hacia dónde va mi carrera? ¿Cómo voy a llegar allí? Con demasiada frecuencia, las personas se ven inmersas en el trabajo diario para centrarse en el trabajo a largo plazo y convertirse en los mejores empleados que pueden ser. Como gerente, aquí es donde puede ahorrarse muchos dolores de cabeza más adelante al ayudar a que sus informes estén satisfechos con su carrera , no solo con su trabajo.

6. Mensajes de aclaración/reforzamiento

¿Cuántas veces has visto una presentación y concluye con "bien, alguna pregunta?". Todo el tiempo. ¿Cuántas veces ha habido realmente preguntas? Es poco común. Como gerente, esta es su oportunidad de hacer un seguimiento con sus subordinados directos para asegurarse de que comprendan el mensaje dado y tener una oportunidad privada de expresar inquietudes o hacer preguntas que, debido a la naturaleza humana, quedaron sin responder en el grupo.

¿Para qué NO sirven?

1. Saltar

Lo primero que pueden hacer los gerentes para dañar a su equipo es cancelar o llegar tarde constantemente a sus uno contra uno. Es esencialmente decirle a un empleado "su bienestar no es tan importante para mí como X". Una forma rápida y efectiva de acabar con el compromiso de los empleados.

2. Hablando de ti mismo

Como empleado, no quiero tener una reunión en la que escuche sobre el Schnauzer del jefe. Como gerente, activamente no quiero escuchar acerca de su esposa/hijos para que no me acusen de discriminación más adelante. Sin embargo, lo más importante es que socializar no es algo que se limite al jefe y al subordinado directo. El tiempo de "conocerte" se sirve mejor con todo el equipo, para que todos puedan conocerse.

3. Alabanza

Esta es una rara, lo sé. Los elogios son una parte necesaria de la retroalimentación, pero si el informe directo realmente merece elogios, entonces merece elogios públicos . En el lugar de trabajo actual, donde los equipos a menudo interactúan, un gerente sale y dice "Bob hizo un gran trabajo con X. ¡Gracias Bob!" es poderoso _

4. Estado

No es necesario reunirse en persona para obtener el estatus. Como gerente, si necesita esperar una o dos semanas para obtener el estado, es probable que no sepa qué está pasando.

4b. Proyectos actuales

En ese sentido, uno a uno no se trata realmente de resolver problemas con su trabajo actual. Claro, surgirán algunas cosas, pero pasas las otras 39-79 horas a la semana trabajando. Dedique el tiempo a la mejora de los empleados. Además, cualquier problema de trabajo actual debe tratarse en equipo, no uno a uno.

No me sorprende que, según su experiencia, el espectro de temas tratados fuera amplio.

Creo que esas reuniones uno a uno son una forma de que el supervisor y el subordinado directo se conecten, no solo como compañeros de trabajo sino también como seres humanos .

Por lo tanto, no impondría una agenda en esas reuniones y dejaría que las personas decidieran por sí mismas de qué quieren hablar.

Es una forma de que el supervisor esté al tanto de lo que está sucediendo y aplique correcciones de curso minuciosas semana tras semana en lugar de grandes correcciones de forma más irregular.

Creo que son más necesarios en entornos donde los gerentes y los empleados no interactúan naturalmente durante el día. Creo que a veces también son necesarios cuando el gerente es significativamente diferente del empleado (por ejemplo, edad, género, tipo de personalidad, brecha de antigüedad muy grande (es menos probable que un aprendiz se sienta cómodo hablando con un vicepresidente, incluso si es su jefe inmediato) ), etc.) hasta el punto en que el empleado podría no confiar naturalmente en esta persona cuando sea necesario. Las personas que son nuevas en el lugar de trabajo parecen necesitarlo especialmente para comprender realmente las necesidades y la perspectiva del jefe. Nadie te enseña cómo tratar con un jefe cuando estás en la escuela.

He aprendido a través de los años a acudir a mi jefe cuando es necesario y asegurarme de que no haya problemas enconados. Por lo tanto, no encontraría una presentación formal en uno útil o apropiada en esta etapa de mi carrera. Ahora sería más una molestia que está interrumpiendo lo que necesito lograr.

Pero cuando yo era joven, esa era una historia diferente. Era tímido y algo intimidado acerca de hablar con mi jefe. No ayudó que mi primer jefe real en realidad no me diera ningún comentario bueno o malo. No aprendí a ayudar a mi jefe a ayudarme comunicándome hasta que cambié de trabajo y tuve un jefe mucho más competente. Esa persona se aseguró de hablar conmigo individualmente y con frecuencia (aunque nunca en un horario formal) y aprendí qué tipo de información necesitaba de mí y cómo hablar con cualquier persona en la organización y por qué necesitaba hacerlo.

Entonces, tal como lo veo, la primera razón para tener uno a uno es que el empleado y el jefe se sientan cómodos tratando entre sí y ganen confianza el uno en el otro. Esto es especialmente crítico para que desarrolle esa confianza de modo que cuando haya un problema serio que deba mencionarse (como cómo lidiar con el impacto de su diagnóstico de cáncer o el tipo que lo está atacando en la oficina (2 temas no elegido al azar), el empleado se sentirá cómodo hablando con la persona que necesita saber.

No se trata tanto de pasar información por la línea (aunque eso también sucede) porque hay otros canales para gran parte de eso.

Puede ser para sacar a relucir temas de los que quizás no te sientas cómodo hablando en un grupo. Por ejemplo, muchas personas no comentan los problemas que tienen frente a otras personas. Así que pueden decir que todo está bien en el grupo y luego venir a hablar contigo en privado sobre un problema. Y ciertamente hay algunos problemas que solo pertenecen a uno a uno, como cuando mi compañero de trabajo tuvo que mencionar su diagnóstico de cáncer.

Mi opinión personal es que los uno a uno formales programados tienden a frustrar el propósito. Esto se convierte en algo que tenemos que hacer y no sucede en el horario en el que en realidad podría necesitar mencionar algo. Tiendo a preferir que el jefe se asegure de pasar a hablar conmigo a menudo y que se asegure de que sepa que soy bienvenido a acudir a él cuando sea necesario. Sin embargo, muchos jefes tienen reuniones tan programadas que esto se está volviendo cada vez más difícil y programar es la única forma de obtener un bloque de tiempo.

Tengo entendido que la razón número uno para tener 1 a 1 (presumiblemente con un gerente) es el compromiso de los empleados. La idea es que la pérdida de eficiencia por sacrificar el tiempo de dos personas para una reunión debe compensarse con el aumento del fervor (por la inspiración) o la eficiencia (por la eliminación de obstáculos) por período de tiempo.

¿Te gustan los ejemplos? Me gustan los ejemplos.

Esperaría que se abriera un 1 a 1 con algo como la siguiente pregunta:

¿Qué puedo hacer para que disfrutes aún más de tu trabajo?

1. Esta es una pregunta abierta que sugiere una respuesta abierta. Permite al respondedor abordar cualquier dificultad o problema que enfrente en el lugar de trabajo.

2. Esta es una pregunta positiva. Permite discutir las dificultades sin sugerir negatividad.

3. Esta es una pregunta holística. Se enfoca directamente en el empleado más que en el producto. Los empleados felices producen mejores productos más rápido y, dado que estamos optimizando el producto, también debemos optimizar la felicidad de los empleados.

4. No es necesariamente relacionado con el trabajo. Una respuesta aceptable podría ser "Bueno, mi descendencia tiene un evento deportivo de algún tipo al que no puedo asistir debido a una determinada reunión". Empleado feliz, mejor proyecto. Disculpe la reunión o reprograme.

5. Todavía sugiere trabajo relacionado. Otra respuesta podría ser "Me gustaría usar TSP/PSP en lugar de ágil ya que nuestro proyecto tiene más de 1000 puntos de función". Esto permite una discusión directa de la metodología y los objetivos del lugar de trabajo.

6. No está necesariamente centrado en los empleados. "Me gustaría que dejaras de microgestionar". permite la mejora tanto del interrogador como del empleado. Tenga en cuenta que esto requiere protecciones para el empleado y un lugar de trabajo abierto y acogedor para ser lo más eficiente posible.

Otra pregunta que esperaría hacerle a un empleado:

¿Tiene algún objetivo para usted o para nuestro equipo que podamos ayudarlo a lograr?

Similar al anterior.

Si no están destinados a ser ejecutados por un administrador, esperaría preguntas como:

Por favor, ayúdenme a comprender mejor lo que nuestro equipo está optimizando para que pueda aplicar este razonamiento a mis responsabilidades individuales.

¿Qué más puedo hacer para promover la salud a largo plazo de la empresa?

¿Nuestra empresa tiene la capacidad de brindar apoyo adicional a mi compañero de trabajo?

¿La alta gerencia está al tanto de esta nueva y poderosa tecnología y, si no es así, puedo preparar una presentación para que la demos?

Creo que el diálogo positivo, respetuoso y afectuoso en la voluntad de 1 a 1, en general, promoverá una empresa más saludable y empleados más saludables y felices.