¿Cómo puedo tratar con un líder de desarrollo que interfiere con las asignaciones de recursos en mi equipo?

Soy gerente de control de calidad con 5 informes. Nuestro equipo también tiene un gerente de desarrollo que está igualmente involucrado en el equipo Scrum. Mi preocupación ha ido aumentando lentamente con la forma en que pregunta directamente a mis informes cómo se sentirían cambiando sus responsabilidades dentro del equipo. Por ejemplo, en este momento, 2 QA están a cargo de las verificaciones de problemas, así como de la automatización, ella les envía un correo preguntándoles directamente cómo se sentirían si 1 de ellos solo emite la verificación y el otro hace la automatización (me envía un mensaje). Si bien la idea en sí no tiene nada de malo, pero la situación es que ya le dije que nosotros, el equipo de control de calidad, ya estamos discutiendo cómo podemos cambiar las cosas en cuanto a la asignación, realmente esperaría que ella dejara eso en mi plato. por tratar con ella hasta que la actualice con cuál fue nuestra decisión como equipo de control de calidad.

Cómo puedo:

  1. ¿Comunicarle asertivamente que las asignaciones de recursos de control de calidad están en mí y en el equipo de control de calidad en su conjunto?
  2. Definir claramente cuáles son los límites para mi papel y el de él, ¿cuál parece ser borroso para él?
No es que importe especialmente, pero el administrador de desarrollo cambia el género entre su descripción ("ella") y la pregunta de dos partes ("él"). Como dije, no hay nada específico de género en la pregunta, pero lo noté, así que lo menciono.
@PoloHoleSet Así es. Sucedió porque teníamos una gerente de desarrollo interina que era una dama. Nuestro administrador de desarrollo está de vuelta ahora. :)
¿Y ambos están/estaban haciendo esto? O el normal es? ¿O eso no importa porque quieres saber la mejor manera de lidiar con algo como esto de todos modos, porque podría volver a suceder?
El que realmente regresó es de esa manera. El interino no estaba haciendo esas cosas. Quiero manejarlo bien. Soy nuevo en la administración.
A menos que estén por encima de su cadena de mando directa, no deben comunicarse con sus informes sobre problemas de procesos. Hablaría con tu jefe sobre esto como si todo fuera mal, ellos necesitan estar preparados.
Entiendo de dónde vienes. Esa es la situación correcta. Sin embargo, nuestros equipos no están organizados de esa manera. las asignaciones de recursos entre los equipos siguen siendo responsabilidad del Gerente de control de calidad. Dentro de los equipos de scrum, el equipo debe organizarse por sí mismo, entiendo. He trabajado en equipos así. Sin embargo, este modelo de equipo no es así. Las asignaciones de recursos de DEv son responsabilidad exclusiva de los administradores de Dev. Del mismo modo, para el control de calidad.

Respuestas (2)

Simplemente dígale al líder de desarrollo cómo se ve el proceso deseado. No hay necesidad de hacer un escándalo por ello. solo algo como

Oye, aprecio que quieras optimizar la carga de trabajo para todos, pero no tiene sentido preguntar directamente a los QA. Esta es una decisión de la gerencia, y si le pregunta directamente a los QA, es posible que piensen que ya se ha tomado una decisión. Así que por favor solo pregúntame para evitar confusiones.

Escalar solo si esto no funciona.

Es un acto de equilibrio

Si bien entiendo el deseo de administrar a sus empleados, también debe comprender que esta es la forma en que debe funcionar un equipo ágil.

Mucha gente hace "Scrum", pero siguen siendo los gerentes los que toman las decisiones y asignan el trabajo. En realidad, no es así como se supone que debe ser.

La metodología ágil adecuada está impulsada por el equipo. El equipo debe tomar las decisiones y sentirse cómodo discutiendo e intercambiando asignaciones de trabajo como grupo.

Se supone que el equipo scrum es el "límite". No sus informes de gestión! Las personas que dicen que alguien "no debe comunicarse con sus informes" no tienen experiencia en trabajar en un entorno ágil.

Sin embargo, tiene una organización que no está completamente alineada con el producto. Cuando tiene un híbrido de liderazgo de proyecto táctico (un equipo Scrum) y administración alineada con roles (gerente de desarrollo, gerente de control de calidad), puede resultar confuso qué tipo de cosas se supone que deben manejarse a través de cualquiera de los canales.

Algunas organizaciones simplemente dicen "está bien, resolveremos este problema haciendo que todos informen a un gerente para ese producto/servicio/componente". Otros presentan pautas o barandillas para qué tipo de cosas hace la estructura de informes frente al equipo ágil.

La forma de resolver este problema es preguntar abiertamente con un espíritu de investigación , ya sea a un grupo de gerentes, incluido el gerente de desarrollo o un entrenador ágil si tiene uno a mano, "Oye, estoy acostumbrado a trabajar en entornos donde Digo quién hace qué en mi equipo. Pero en nuestro equipo ágil, el equipo está comenzando a autoorganizar cosas como esa. ¿Cómo equilibramos la toma de decisiones del equipo con la responsabilidad de la gerencia para desarrollar nuestros informes, etc.?" y hacer que el equipo de gestión presente una respuesta normativa que tenga sentido para todos.

Pero simplemente insistir en que las asignaciones de trabajo provengan de usted puede ser un movimiento que limite su carrera si la organización realmente quiere ser ágil.

El problema es que esta autoorganización no está ocurriendo en ese sentido dentro del equipo para este tipo de decisiones. Las asignaciones de recursos del equipo de desarrollo pasan solo por el administrador de desarrollo y ninguna otra ruta, pero las asignaciones del equipo de control de calidad deben pasar por equipos de control de calidad autoorganizados. Se supone que hay una calle de 2 vías.
¿Cómo puedo tratar con un líder de desarrollo que interfiere con las asignaciones de recursos en mi equipo?
RespuestasAquíPolítica de privacidad1y, 0v