La gerencia no tiene idea de qué se trata el proyecto.

Esta es la política de la oficina, aléjate de ella.

Claramente algo está pasando y no sabes lo que es. No parece que haya nada que obtener al escalarlo, especialmente como contratista. Escríbale sus inquietudes al PM para protegerse contra culpas posteriores, pero déjelo así.

El CTO

Asumo que la información realmente llegó al CTO. Así que está ocultando información. Puede haber razones por las que lo está haciendo: se está arriesgando para que el proyecto sea financiado porque la junta no entiende el beneficio o ahorrará el dinero de otras maneras o simplemente no es bueno en su trabajo. El aumento del presupuesto no se puede ocultar para siempre, por lo que descubrirá el motivo en algún momento de todos modos.

Si bien saltear uno o dos niveles, cuando algo sale mal, puede ser una buena idea, ignorar toda la cadena de gestión hasta la cima tendrá consecuencias desconocidas. Por ejemplo, es posible que el proyecto se detenga de inmediato y ya no tenga trabajo.

El Arquitecto Jefe

Ese es un problema menor. Los CTO de las empresas más grandes a menudo no tienen tiempo para involucrarse personalmente en los proyectos, por lo que tienen a alguien que se asegura de que se presente la información correcta con el nivel de detalle adecuado para ahorrarle tiempo al CTO. Normalmente, esta persona sería un asistente personal, pero tal vez esa empresa aún no sea lo suficientemente grande y, por lo tanto, el Arquitecto Jefe deba manejar esta tarea adicional.

Los contratistas son fáciles de culpar dentro de una empresa

El hecho de que usted sea un contratista cambia las cosas significativamente, especialmente porque también es el líder tecnológico. No tengo una respuesta explícita a su pregunta, pero tenga cuidado de no ser elegido para tomar la culpa aquí.

El CTO podría simplemente ocultar los sobrecostos hasta que los alcancen y luego culparlo a usted. El primer ministro en su "confianza" podría simplemente decir que "confiaba demasiado en ti".

El CTO que requiere que la información provenga del arquitecto jefe suena como una maniobra clásica de "cúbrete el trasero". Cuanto menos sabe y más intermediarios, más fácil es culpar a la gente del otro lado.

Cumplir con el contrato y tener cuidado con aventurarse en el resto.

tl;dr: si no desea escalar más allá del CTO, entonces sea proactivo y haga todo lo posible para que las personas adecuadas sepan lo que necesitan saber y documente el hecho de que lo ha hecho.

Estos son realmente todos los consejos para su PM / formas en que puede trabajar con su PM en lugar de algo que debe hacer directamente. Habiendo dicho eso:

En un momento, nos damos cuenta de que debemos superar el presupuesto en un 30 % y que no podemos eliminar funciones o recursos para reducir el alcance. [...] la CTO no presentó el presupuesto frente a la junta, sino que informó todo el tiempo "Todo está bien, todo es brillante"

Este es definitivamente, ante todo, un escenario tipo CYA. Asegúrese de haber registrado definitivamente todos esos correos electrónicos que envió diciendo que no todo es bueno y brillante. Si el director ejecutivo exige saber por qué el proyecto de repente se atrasó meses y sobrepasó el presupuesto, querrá señalar el correo electrónico que decía claramente que ese era el caso. Si lo considera necesario, envíe y registre correos electrónicos de seguimiento que confirmen que el proyecto todavía estará atrasado y por encima del presupuesto.

Esto crea una situación ridícula en la que el CTO le pide algo al PM, pero solicita que la información se canalice a través del arquitecto jefe.

Escoge tus batallas. Esto es ridículo, pero también lo dejaría ser. Si quieres preguntarme algo, pero dices "no me digas la respuesta, dile a Bob la respuesta y él me la dirá" entonces... está bien. Probablemente pensaré que eres un idiota que acaba de contratar a alguien sin sentido, pero en realidad no me quita piel de la nariz.

El Arquitecto Jefe parece no tener una idea básica de lo que estamos haciendo, lo que es más importante, este proyecto se está prolongando durante un año, por lo que ha tenido mucho tiempo para averiguar si quería.

Nuevamente, con una mentalidad de CYA, sea proactivo aquí. Conviértase en su negocio ofreciéndose a reunirse con él, hable con él sobre la arquitectura existente, pídale sugerencias, pregúntele cómo quiere participar, etc. Escriba todo esto y haga todo lo posible para seguirlo y mantenerlo informado en cada etapa.

Si los poderes fácticos aún deciden retirarse y ocultar todo lo que sucede después de eso, entonces usted ha hecho todo lo razonablemente posible y tiene mucho papeleo para probarlo.

Estás siendo poco caritativo y poco generoso.

Asumo que trabajas para una corporación.

Su arquitecto jefe informa a su CTO, no a su gerente, y el CTO tiene suficientes informes directos y no quiere que un gerente intermedio hable con él sobre un solo proyecto, de ahí los canales de comunicación.

El arquitecto jefe sabe exactamente de qué se trata su proyecto y no tiene necesidad de entender los detalles (ese es su trabajo), ya que usted es responsable como máximo de un puñado de bloques en su diagrama; siempre y cuando los bloques estén conectados a otros bloques correctamente (de acuerdo con los estándares de los que es responsable), entonces cómo hacerlo no es, literalmente, asunto suyo (es, más bien, asunto del CTO). Este tipo se ocupa de abstracciones en lugar de implementaciones concretas.

Su relación con el primer ministro es completamente correcta. Deberías estar apoyándolo así. Mi PM y yo somos tan gruesos como ladrones. Nos apoyamos unos a otros. Nos invitamos a las reuniones de los demás con tanta frecuencia que ahora la gente automáticamente nos invita a los dos. Estamos juntos en esto, trabajando en equipo, para liderar un equipo de ingeniería que nos tomó seis meses construir de 4 personas en una sola oficina a 15 ingenieros distribuidos geográficamente, y sacar nuestro primer lanzamiento, todo dentro de un tiempo altamente banco politizado y conservador.

Creo que lo que te falta es un sentido de valor por el trabajo de los demás. He visto a muchos ingenieros junior como usted cometer el mismo error (es un error de novato, de ahí mi evaluación de su antigüedad, perdóneme si en realidad es más senior y está sufriendo un lapso temporal de madurez). Tu proyecto es un iceberg, y solo has visto la parte flotando sobre las olas. Grinders, Finders y Minders: aquí eres el grinder y estás viendo aprox. 30% del trabajo.