Creo que he llegado a un callejón sin salida en el que no estoy seguro de si el problema es el equipo que dirijo o la forma en que dirijo.
Los primeros meses de mi ascenso a gerente fueron bien, pero después del sexto mes, mi equipo se vuelve cada vez más crítico, verbal, agresivo y frustrado. Inicialmente pensé que solo una persona estaba celosa de que me ascendieran, pero parece haber infectado al resto (otros en el equipo están comenzando a "estar de acuerdo con él", lo cual es muy preocupante porque a menudo solo está juzgando erróneamente ).
Conozco dos posibles fuentes de frustración:
La alta dirección ha cambiado y los miembros de mi equipo tienen mucha menos autoridad que en años anteriores. Las decisiones deben documentarse, aprobarse y muchos planes provienen de arriba en lugar de que los miembros de mi equipo salgan de forma independiente. Mi papel en esta nueva estructura es visto por los miembros de mi equipo superior como el de un burócrata que implementa reglas pero con una influencia menor en nuestra estrategia general. El hecho de que los planes de la nueva gerencia hayan tenido consecuencias negativas en algunas ocasiones hace que los expertos técnicos de mi equipo cuestionen/critiquen abierta y agresivamente cada nueva decisión de la gerencia e incluso los pasos intermedios sugeridos por mí. En múltiples ocasiones, encuentro que esa crítica es incorrecta y simplemente pesimismo cínico.
Existe una cultura tácita de secreto entre la alta dirección y los contribuyentes individuales. Incluso yo desconozco algunas estrategias de gran nivel, pero a veces no está claro qué se puede comunicar y qué no. Creo que la situación ideal es que los contribuyentes individuales simplemente hagan su trabajo sin cuestionar nada, luego la gerencia puede ver cómo va.
Ahora aquí está la cosa. Personalmente, soy muy optimista sobre la nueva alta dirección y su dirección general. Los problemas menores con los que nos encontramos se deben solo a la infancia de esta cosa nueva, por ejemplo, el uso de una tecnología completamente nueva presenta muchos problemas al principio, pero mejora con el tiempo. No solo se descarta debido a fallas menores.
Como ejemplo, imagine que el historial reciente de nuestro departamento es similar a un cambio repentino de la reserva de aviones cara a cara a las operaciones de reserva en línea automatizadas. Por supuesto, habrá algunos problemas técnicos al principio, ¡simplemente porque es nuevo! Pero lo que veo es que los antiguos "agentes cara a cara" (que ahora operan el sistema de reservas en línea) se quejan constantemente de cada detalle menor en el sistema de reservas en línea, donde su propio nivel de servicio solía ser mucho mejor y proporcionado una mejor experiencia a los clientes. Ahora, hay muchas características que deben implementarse con el tiempo, pero ciertamente no muy pronto. Esta no es mi industria, pero el ejemplo es exactamente lo que le sucedió a mi equipo.
¿Qué puedo hacer para recuperar el respeto y la confianza de mi equipo después de un cambio tan drástico en las estrategias de gestión?
¿Cómo ganarse el respeto de un equipo frustrado y escéptico ante el cambio?
No hay forma de evitarlo. Si bien puede ser emocionante, el cambio es básicamente aterrador.
El líder de tu equipo ha cambiado. La alta dirección de su empresa ha cambiado. La dirección de la empresa ha cambiado. El rol de tu equipo ha cambiado.
¡De miedo!
Durante tiempos de cambio, los equipos a menudo recurren a su líder para establecer el tono y aliviar sus temores. ¡Esta es tu gran oportunidad!
Creo que la verdadera honestidad contribuye en gran medida a ganarse la confianza de su equipo. Háblales. Ayúdalos a comprender el optimismo que sientes, sin descartar sus sentimientos de frustración y escepticismo. Haz que se sientan seguros. Explique cómo tienen un papel real (aunque diferente) en el futuro de la empresa y que no serán descartados.
Diles lo que ves que te hace sentir optimista. Explíqueles cómo están todos juntos en esto y cómo está allí para ayudarlos a tener éxito en el futuro, tal como lo ha hecho en el pasado. Ayúdalos a entender que realmente te preocupas por sus situaciones individuales; su bienestar
Para obtener su confianza, debe demostrarles que tiene las cualidades (tanto técnicas como de gestión) en las que pueden confiar durante este estado incierto. Trate de encontrar formas pequeñas en las que pueda demostrar que está "dando la cara por ellos". A veces, puede hablar con la alta gerencia, decirles lo que está tratando de lograr y obtener una pequeña concesión que ayude a consolidar su liderazgo. Esa podría ser una nueva herramienta que facilite su vida laboral, reglas ligeramente relajadas, un cambio en su entorno de trabajo físico o código de vestimenta, lo que sea: está buscando un pequeño cambio iniciado por su equipo, con el que se puedan sentir bien.
Y necesitas mostrarles que hay esperanza. Muéstreles su visión de lo que la empresa puede ser en el futuro, cómo encaja su papel en ella y las señales que ve de que la empresa puede realmente lograr esa visión.
Es posible que desee llevar a todo su equipo fuera del sitio para una primera discusión que comience a rodar la pelota. Tal ruptura con la rutina a menudo puede ser una poderosa señal de cambio positivo. Pero se necesitará más de una reunión para ganar este respeto y confianza, y lo más probable es que suceda poco a poco.
Cada vez que vea a alguien en su equipo hacer algo que demuestre las acciones que desea, busque una manera de reconocerlo, públicamente si puede. Incluso un rápido "¡Buen trabajo en X, John!" durante una reunión de equipo puede recorrer un largo camino.
Esta es tu oportunidad de ser un verdadero líder. Tu equipo te necesita. Piensa en las pocas cosas grandes que puedes hacer y también en las muchas cosas pequeñas.
Dioses. ¿Por qué no vas y vuelves a leer tu pregunta para ver cuál es el problema?
La alta dirección ha cambiado y los miembros de mi equipo tienen mucha menos autoridad que en años anteriores.
Entonces, su equipo solía poder brindar información a la dirección de la empresa, lo cual es bueno, ya que saben qué cosas tácticas se deben hacer en las trincheras. Y ahora tienen un montón de trajes que les dicen cómo hacer su trabajo. Impresionante.
Las decisiones deben documentarse, aprobarse y muchos planes provienen de arriba en lugar de que los miembros de mi equipo salgan de forma independiente.
No solo eso, ahora también hay montones de burocracia inútil. ¿Ha explicado por qué es necesario realizar estos procesos? La gente no comprará ideas si no sabe por qué son buenas.
Mi papel en esta nueva estructura es visto por los miembros de mi equipo superior como el de un burócrata que implementa reglas pero con una influencia menor en nuestra estrategia general.
Y por su pregunta, ¡ciertamente parece que tienen razón! Su trabajo no es ser el perro faldero de la alta gerencia, es ser el defensor de su equipo. Usted protege a su equipo de la administración y ayuda a impulsar estrategias para ayudar a su equipo. Sí, ocasionalmente deberá hacer algo en detrimento de su equipo para el mejoramiento de la empresa. Pero si ha pasado una buena cantidad de tiempo visiblemente haciendo cosas para ayudar a su equipo, entonces su equipo entenderá que a veces hay que dar y recibir.
Creo que la situación ideal es que los contribuyentes individuales simplemente hagan su trabajo sin cuestionar nada, luego la gerencia puede ver cómo va.
¿Qué, estás trabajando en McDonalds?
Demonios, incluso McDonalds dará la bienvenida a la entrada de su rango y archivo, y usted también debería hacerlo. La base no solo tiene información valiosa debido a su conocimiento íntimo del trabajo real que se está realizando, sino que (como ha descubierto) muy pocas personas estarán felices de ser tratadas como robots. Los miembros del equipo insatisfechos lo convierten en un momento miserable para usted, el gerente.
Esta publicación de blog puede ayudar a explicar por qué es necesario que haya un equilibrio adecuado entre la alta gerencia y el personal de alto nivel:
...no hay un grupo demográfico más calificado que los ingenieros para medir el valor de las estructuras de liderazgo y, en consecuencia, derribarlas si no tienen un valor evidente.
DJClayworth
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