Recientemente me preguntaron si me gustaría asumir un rol que requeriría revisar a los otros miembros de mi equipo. Tengo algunas preguntas con respecto a esto.
1) Personalmente, no me gusta revisar a los demás. Pero parece ser algo que tienes que hacer una vez que avanzas en tu carrera. Soy ingeniero de software y me gusta centrarme en cosas técnicas. ¿Funcionaría en mi contra si les dijera que preferiría no tomar una posición que requiera revisar a otros? ¿Le daría un sentimiento negativo a los gerentes?
2) Si debo revisar a otros, ¿qué pasos recomendaría? Eche un vistazo a lo que hace cada miembro del equipo todos los días/semana y realice un seguimiento de lo que hacen.
3) Si veo que alguien debe mejorar en algo, ¿debo decírselo antes en lugar de decírselo en la revisión? ¿Considerarían que no es de mi incumbencia decirles, por ejemplo, que lleguen a tiempo al trabajo?
Pregunto esto porque la revisión es algo importante para un empleado porque es donde se decide su incremento/salario. Cualquier consejo que use al revisar a otros es muy apreciado.
Cualquier posición gerencial generalmente implica revisar a otros. Viene con el territorio. Si no desea evaluar a otros, acepte que no será considerado para puestos gerenciales (incluso para los de bajo nivel, como el líder técnico). Sin embargo, no se deje poner en una posición en la que revise a otros pero no sea su supervisor directo. Esto le crea problemas al tratar de corregir un comportamiento inaceptable.
Si decide tomar la posición de revisar a otros, este es mi consejo general para usted. Nada en una revisión (especialmente los elementos negativos) debe ser una sorpresa para la persona que está revisando. Por lo tanto, si usted dirige personas, debe informarles acerca de los problemas de desempeño tan pronto como los observe . Cosas como llegar a tiempo son áreas grises: esto es aceptable en algunas organizaciones y no en otras. Asegúrese de seguir las normas de su organización antes de plantear este tipo de problemas.
Los buenos gerentes toman notas sobre el desempeño a lo largo del año, tanto bueno como malo. Eso hace que sea mucho más fácil escribir la evaluación cuando sea el momento. La mayoría de los que he visto crean una carpeta separada en su correo electrónico para cada empleado y copian todos los correos electrónicos pertinentes a esa carpeta en el momento en que se reciben. Si le vas a decir a alguien algo negativo que debe arreglarse, necesitas tener documentación al respecto. Por ejemplo, si alguien llega tarde continuamente, necesitará un registro de las veces que llegó tarde. Si su código no está a la altura, entonces sería útil un registro de las fallas o errores de revisión del código.
Otra cosa a tener en cuenta es que a veces los gerentes aplican diferentes estándares a diferentes personas. No haga ping a una sola persona por llegar tarde si todos lo hacen solo porque no le agrada. Trate de ser imparcial y justo. Todos, excepto los peores empleados, tienen algunas características redentoras. Asegúrate de elogiar las cosas buenas incluso cuando no te guste (o debería decir especialmente cuando no te guste) la persona. Si todo lo que tienes que decir es negativo, la gente tiende a descartar tus comentarios como "Simplemente me odia". y no hacer un esfuerzo por cambiar. Y los que no tienen cualidades redentoras nunca deben permanecer como su empleado durante el tiempo suficiente para una revisión formal de todos modos. No espere a las revisiones para deshacerse de los malos empleados. También deje en claro cuando hable de los problemas a medida que ocurren, qué tan serio es el problema. Si algo puede llevar a que los despidan si no lo arreglan, necesitan escucharlo de manera clara y sin ambigüedades. La gente no quiere escuchar este tipo de noticias, así que no puedes insinuarlo, tienes que decirlo directamente. La gente también necesita saber exactamente cuál sería el desempeño aceptable. Si no puede decirles lo que deben hacer para solucionar un problema, entonces no pueden solucionarlo. También les ayuda a entender por qué algo es un problema. La gente a menudo no ve por qué llegar tarde puede crear problemas para otros, por ejemplo. Tienes que ayudarlos a ver que lo que crees que es un problema es realmente un problema para ellos, ya sea que lo crean así o no. La gente también necesita saber exactamente cuál sería el desempeño aceptable. Si no puede decirles lo que deben hacer para solucionar un problema, entonces no pueden solucionarlo. También les ayuda a entender por qué algo es un problema. La gente a menudo no ve por qué llegar tarde puede crear problemas para otros, por ejemplo. Tienes que ayudarlos a ver que lo que crees que es un problema es realmente un problema para ellos, ya sea que lo crean así o no. La gente también necesita saber exactamente cuál sería el desempeño aceptable. Si no puede decirles lo que deben hacer para solucionar un problema, entonces no pueden solucionarlo. También les ayuda a entender por qué algo es un problema. La gente a menudo no ve por qué llegar tarde puede crear problemas para otros, por ejemplo. Tienes que ayudarlos a ver que lo que crees que es un problema es realmente un problema para ellos, ya sea que lo crean así o no.
La retroalimentación positiva es más fácil, pero a menudo tiende a olvidarse. Es importante asegurarse de dar una retroalimentación positiva en el momento en que sucede algo, así como la negativa. Tampoco guarde todos sus elogios para la revisión. Recuerdo que al principio de mi carrera tenía un jefe que pensaba que estaba haciendo un buen trabajo cuando llegaba el momento de la revisión, pero pasé todo el año con miedo de estar fallando porque nunca decía nada bueno. Pensó que como nunca decía nada malo, yo asumiría que lo estaba haciendo bien. Pero como persona de nivel de entrada, no tenía la perspectiva para ver eso. Cuanto más nuevas estén las personas en el lugar de trabajo, más orientación necesitarán para saber cuándo lo que hicieron estuvo bien. Y a casi todo el mundo le gustan los comentarios positivos.
Como de costumbre, me gusta la respuesta de HLGEM, pero tenía algunas otras ideas:
Primero, verifique qué tipo de revisión se le pide que haga. Hay un formato interesado que está ganando cierto grado de popularidad llamado 360. Una buena revisión de 360 toma una recopilación de comentarios de supervisores, compañeros, subordinados y otras interacciones clave y luego presenta esta información al destinatario de la revisión de una manera constructiva. Mi impresión es que, si bien muchos consideran que esto es muy útil, es crucial que el 360 se presente de manera constructiva y no sea una sesión de lanzamiento de suciedad.
Eso es en comparación con una revisión de desempeño tradicional donde alguien en una posición de liderazgo dentro de la empresa proporciona comentarios en gran medida desde su propio punto de vista. Esto lo otorga tradicionalmente alguien con cierta responsabilidad de supervisar al destinatario de la revisión. Cuánta responsabilidad y qué otras responsabilidades puede tener esta persona puede ser muy variable, pero la guía general de sentido común es que realmente debería ser alguien con alguna autoridad sobre la persona como algún tipo de líder o gerente. Hacer esto de igual a igual o fuera de las cadenas tradicionales de jerarquía puede volverse realmente complicado.
Entonces, paso n.º 1 : descubra qué tipo de comentarios de revisión se le pide que dé y si sus roles relacionados se ajustan a la ley. Para un 360, también es seguro preguntar sobre el anonimato y el proceso general para que tenga una idea de en qué se está metiendo.
Independientemente de la formalidad de la estructura, es injusto esperar asumir un papel en el que le dice a la gente qué hacer y, sin embargo, no tiene la responsabilidad de decirles si hicieron lo que les pidió con algún grado de competencia.
Esa es la naturaleza esencial de la gestión u otras formas de liderazgo.
Además, el trabajo de perfeccionar las habilidades a través de las cuales logra que las personas hagan lo que usted quiere, hace que un equipo se mueva en apoyo de un plan más grande, contribuya al plan y se comunique con las partes interesadas externas sobre el plan es prácticamente un trabajo de tiempo completo. para un gerente: si bien su trabajo puede tener una orientación técnica, es difícil argumentar que será menos técnico práctico que como colaborador individual si este es el objetivo profesional que tiene.
Como alternativa, muchas empresas también ofrecen opciones de escalamiento de carrera que NO son gerenciales, para la persona técnica que solo quiere ser mejor técnicamente y no tener la responsabilidad de toda esa comunicación y planificación que le quitan las tareas de investigación y creación de soluciones. Incluso en los niveles más altos de roles centrados en la técnica, se le puede pedir que evalúe las habilidades de los demás, pero es menos probable que se le encargue la entrega de esta orientación. Esto cae en el ámbito de las preguntas que le haría a un experto: "¿cómo se debe hacer el trabajo? ¿Qué habilidades se deben usar para hacer el trabajo?" y este "¿esta persona estaba usando las habilidades, el proceso y la tecnología de la manera correcta?" A menudo, para un experto técnico,
Si voy a revisar a otros, ¿qué pasos recomendaría? Eche un vistazo a lo que hace cada miembro del equipo todos los días/semana y realice un seguimiento de lo que hacen.
En general, sí, eso es más o menos.
Comience por saber para qué debe revisar: generalmente, esta es una combinación de capacidad para realizar tareas de manera oportuna y eficiente, siguiendo las reglas, demostrando habilidades técnicas clave, habilidades interpersonales y otras características definidas corporativamente, así como sus propios valores. .
Encuentre alguna forma de recopilar información que sea continua y regular. La mayoría de la gente encuentra que es una combinación de usar información disponible regularmente y documentación almacenada (como correos electrónicos, informes, etc.) y también mantener notas personales. En cualquier empresa, las personas completarán las tareas a un ritmo determinado, lo cual es fácil de seguir, pero demostrarán comportamientos clave (o no los demostrarán) de manera irregular. Por lo tanto, hacer un seguimiento de estas cosas suele ser reglamentado y ad hoc.
Tenga en cuenta que cualquiera que sea el mecanismo de mantenimiento de notas que utilice, debe ser bastante rápido y liviano para recolectar y consumir. No querrás gastar una gran cantidad de tiempo cada semana en esto.
Si veo que alguien debe mejorar en algo, ¿debo decírselo antes en lugar de decírselo en la revisión? ¿Considerarían que no es de mi incumbencia decirles, por ejemplo, que lleguen a tiempo al trabajo?
Esto tiene una gran correlación con su relación. Si se le pide que administre un proceso de revisión, entonces está asumiendo un papel de liderazgo. Antes de tomar este, asegúrese de tener una comprensión clara de cómo se comunicará con cualquier otro supervisor o gerente involucrado en la mezcla. Si usted no es responsable de alguna parte de las interacciones diarias, algunas partes de la asignación de tareas o de brindar orientación general, entonces no debe estar a cargo de hacer una revisión para esta persona. Puede contribuir con comentarios de revisión como en una revisión de 360 grados, pero no debe ser "el revisor" a cargo del proceso general.
Si usted es el revisor/líder de esta persona, dé su opinión pronto y con frecuencia. La mayoría de las empresas realizan revisiones formales con bastante poca frecuencia, con la suposición de que los empleados reciben comentarios durante el transcurso del año. Con una frecuencia de revisión tan limitada, es muy dañino dar retroalimentación solo en el momento de la revisión; no hay muchas oportunidades para aclarar o cambiar el comportamiento en ese modelo. De hecho, el mayor descarrilamiento de un ciclo de revisión que he visto es cuando el candidato no recibe retroalimentación en un tiempo crítico.
Dicho esto, escale el impacto de la retroalimentación para la ocasión.
Se pueden mencionar en público elementos pequeños que causen poca vergüenza y que sean muy menores, especialmente si se trata de revisar el esfuerzo de todo un equipo. A veces, la crítica pública no se puede evitar, como cuando un error ha causado un caso de confusión.
El comportamiento repetido individualizado debe abordarse en privado y deliberadamente.
Y asegúrese de que el resultado deseado sea claro.
1) Personalmente, no me gusta revisar a los demás. Pero parece ser algo que tienes que hacer una vez que avanzas en tu carrera. Soy ingeniero de software y me gusta centrarme en cosas técnicas. ¿Funcionaría en mi contra si les dijera que preferiría no tomar una posición que requiera revisar a otros? ¿Le daría un sentimiento negativo a los gerentes?
Si lo dices porque no quieres revisar a otros, entonces probablemente pensaría que funcionaría en tu contra. Sin embargo, si desea avanzar en una carrera técnica, es posible que no esté revisando tanto el trabajo de otros, aunque aún puede verse atraído por evaluaciones 360 u otras formas en las que los compañeros se revisan entre sí en un equipo.
Si elige perfeccionar sus habilidades técnicas, es posible que pueda salirse con la suya sin hacer tanto papeleo como los gerentes, aunque creo que hay algo que decir sobre cómo ve a sus compañeros de trabajo y, a veces, expresa algo de eso una vez en Un rato.
2) Si debo revisar a otros, ¿qué pasos recomendaría? Eche un vistazo a lo que hace cada miembro del equipo todos los días/semana y realice un seguimiento de lo que hacen.
La mayoría de las empresas tendrán un marco existente de cómo calificará su trabajo. Si desea profundizar más en la gestión, podría ser útil considerar cuáles son las grandes contribuciones de varias personas y qué tipo de problemas frenaron al equipo. Al mismo tiempo, si está haciendo comentarios de 360°, lo más probable es que las preguntas ya estén ahí.
Si no hay un marco existente, entonces probablemente sugeriría mirar cómo le está yendo a alguien semanalmente en varias áreas.
3) Si veo que alguien debe mejorar en algo, ¿debo decírselo antes en lugar de decírselo en la revisión? ¿Considerarían que no es de mi incumbencia decirles, por ejemplo, que lleguen a tiempo al trabajo?
Contarles en el momento en que detecte la mejora a menudo será mejor, ya que de lo contrario puede estar tratando de recordarle a alguien algo que hizo hace meses que puede estar cerca de olvidarse. Para algo como "llegar a trabajar a tiempo", probablemente pensaría que es más una llamada para un líder o gerente de equipo si tiene esa posición, ya que sus compañeros pueden causar más fricción. Si bien puede tener un punto válido desde su perspectiva, es posible que la gerencia ya esté familiarizada con el motivo por el cual alguien puede llegar tarde regularmente, por ejemplo, esta persona puede tener citas médicas semanales a primera hora de la mañana, que es lo mejor que pueden hacer para minimizar el trabajo. interrupciones
enderland
The newer people are in the workplace, the more guidance they need to know when what they did was good<-- muy cierto. La escuela (ya sea primaria o incluso universitaria) condiciona a las personas a estar acostumbradas a la retroalimentación constante.HLGEM