¿Cómo tratar con personas cuya prioridad es no ser culpabilizadas?

Scot Adams acuñó el término "tormenta de culpas" y este es un ejemplo vivo.

Es un problema puramente cultural, y se puede solucionar cambiando un poco el tono.

La única manera de detenerlo es estigmatizarlo.

Un poco de sloganeering puede recorrer un largo camino.

LA VENTA DIFÍCIL

• No me interesan las excusas, me interesan las soluciones.
• Si no tienes ninguna sugerencia para arreglar esto, no quiero escucharlo.
• Eso no es constructivo, tenemos un problema que necesita ser resuelto.

LA VENTA SUAVE

• No estamos interesados ​​en la culpa, tenemos que arreglar esto.
• Los errores ocurren, lo importante es cómo los solucionamos

Muchas personas tienen tanto miedo de asumir la culpa que no se arriesgan. La única manera de revertir esto es hacer riesgos de recompensa y no tolerar la timidez.

NO permita la elusión de deberes.

Ellos: ¡Solo hago lo que la gente en su nivel de pago me dice que haga!

Tu: y te digo que te comprometas con una decision

Aquí es donde entra un poco de liderazgo. Si no quieren comprometerse, tenga en cuenta la falta de cooperación. Haz que el punto de dolor sea la falta de compromiso, no las equivocaciones o errores. ¡Alabado sea el tomar riesgos!

Si alguien trata de señalar con el dedo el error de otra persona, dígale:

Al menos a Bob se le ocurrió una idea y se arriesgó, ¿qué hiciste?

Si alguien se acerca a usted con un rastro de correo electrónico, diga:

¿Por qué esperaste hasta ahora para venir a mí con esto?

No intente hacerlo a nivel de recursos humanos. RH NO ES TU AMIGO

Trate a su equipo como adultos con responsabilidades de adultos. Distribuya espejos de bolsillo si es necesario y pídales que los miren para ver quién tiene la culpa. Esconderse al margen es dejar que el equipo fracase. Recompensa la audacia.

¿Supongo que usted es el gerente de ese equipo?

Entonces lo siento, pero por lo que escribiste, pareces ser una gran parte del problema.

Si algo sale mal y una tarea no se hace porque todos pensaron que alguien más la estaba haciendo, entonces la reacción del gerente a cargo no debería ser "suspiro, ahora termine el proyecto [y déjeme en paz]", sino más bien pregunta cómo podría suceder eso, si se puede mejorar la comunicación, tal vez debería implementar un sistema de gestión de tareas.

Si uno de los miembros de su equipo no quiere tomar una decisión, no piense en cómo evitar a esos miembros, piense en cómo trabajar con ellos y tratar de comprenderlos. ¿Tal vez estarían felices de dar su opinión y solo quieren que usted lo apruebe oficialmente? ¿Quizás están enojados porque, a pesar de su experiencia, todavía tienen un salario bajo y no son promovidos?

También una cadena de correos electrónicos, y empleados que lo señalan, es una señal de que las personas se pusieron en modo cover-your-a-- (CYA). Como gerente, debe tomar un descanso y pensar en lo que está sucediendo, cómo puede mejorar la moral y qué debe cambiar tan pronto como lo note.

La primera situación que describe (la de Alice, Bob y Charlie) parece muy diferente de la pregunta que hace y de la segunda situación (sobre evitar la toma de decisiones).

La primera situación parece una clara falla de gestión: uno de los aspectos más importantes del trabajo del gerente es asegurarse de que todos en el equipo sepan lo que se supone que deben hacer, en qué orden. Si las personas están confundidas en cuanto a quién está haciendo qué, cuándo vencen las cosas, a quién están esperando, quién los está esperando, etc., la única persona culpable es su gerente.

La segunda situación es más interesante y la trataré más adelante.

Si usted es su gerente, debe romper el ciclo del miedo a la toma de decisiones. Una forma de comenzar sería crear una forma "segura" para que las personas se sientan cómodas con la toma de decisiones, manteniendo la responsabilidad sobre sus hombros.

Toma tu ejemplo:

Yo: Para este proyecto, estas son las circunstancias. Tienes mucha más experiencia que yo en esto, así que tú decides si debemos hacer X o Y.

A ellos: ...

Ellos: ¡Solo hago lo que la gente en su nivel de pago me dice que haga!

Lo que podría decir en respuesta a eso, sería algo como: "Está bien, quiero que haga una breve redacción de X e Y, los pros y los contras de cada uno, y sugiera cuál cree que es el mejor enfoque, pero yo Tomaré la decisión final".

Esto permite que los empleados se sientan cómodos con la toma de decisiones (al darles práctica al hacerlo), sin necesidad de asumir la responsabilidad.

Si el empleado se niega incluso a hacer una sugerencia, no haga que esa sea parte de la asignación oficial. Por el contrario, cuando se reúnan para revisar su escrito, incítelos para que sugieran su sugerencia.

Suponiendo que esté de acuerdo con su sugerencia, tome esa decisión. Si resulta exitoso, dé crédito y elogie a esa persona por tomar la decisión. "Bob, buen trabajo eligiendo X, esa parece haber sido la elección correcta". Si resulta que ha sido la elección equivocada, usted asume la culpa, ya que, de hecho, era su responsabilidad tomar esa decisión final.

¿Eres el gerente? Si es así, es tu culpa.

Una respuesta de 'Suspiro, ahora termina el proyecto' es débil y el problema ha durado demasiado. Es hora de decirle a su equipo qué hacer, cómo hacerlo y cuándo hacerlo. Ignora las excusas, depende de ti tomar decisiones. Si eso incluye descartar a alguien del equipo porque todo lo que producen son excusas, que así sea.

Elimine el atasco de registro.

"Suspiro, ahora termina el proyecto" no parece una forma constructiva de interactuar con tu equipo de proyecto.

Si es un gerente de proyecto, su trabajo es establecer un plan (en colaboración con el equipo), asegurarse de que las tareas estén claramente definidas y acordadas, que se entiendan las dependencias y que el equipo tenga la oportunidad regular de proporcionar comentarios sobre el progreso y los obstáculos.

Gestionar un proyecto siempre es una mezcla de preguntar y decir, pero siempre debe basarse en la colaboración y la creación de un entorno de confianza, donde sea "seguro fallar", no haya una cultura de culpa, sino un enfoque en el aprendizaje continuo y la resolución constructiva de problemas.

Incluso decir "Tú decides" es decirle a alguien qué hacer, en lugar de preguntar "Está bien, esta tarea debe hacerse, ¿cuáles son tus pensamientos en función de tu experiencia?". Haga que las personas se sientan valoradas y apreciadas y, a su vez, descubrirá que se apropian mucho más de las tareas.

Si una tarea se ha sobrepasado, un PM debería poder retomar esto temprano y también alentar al equipo a informarles si hay obstáculos que les impiden avanzar. Si un miembro del equipo se acerca a usted con un problema, haga todo lo posible para apoyarlo en lugar de regañarlo, de lo contrario creará un ambiente de desconfianza y aislamiento.

Los proyectos, por su naturaleza, a menudo pueden tener un alto grado de incertidumbre, por lo que siempre se debe esperar que surjan riesgos y problemas.

Sugeriría realizar un mini taller para delinear las tareas pendientes, comenzar exponiendo su comprensión de las tareas pendientes y pedir humildemente al equipo que contribuya con sus ideas para establecer un plan que todos acepten.

Según mi experiencia, con el tiempo, un equipo se alineará con las expectativas de su gerente. La razón es que, simplemente, si haces lo que tu jefe espera de ti, mejores serán tus perspectivas de carrera. Si fomenta una cultura que se enfoca en la superación personal y una buena cultura del error en lugar de señalar con el dedo después de un error, con el tiempo su equipo cambiará su comportamiento.

En lo que respecta a este caso específico, lamento decir que primero debe analizar lo que usted, como gerente, podría haber hecho mejor. Si un problema menor causa un retraso de un mes (!) en el proyecto, parece que hay algo fundamentalmente mal en la cultura de gestión de proyectos. Debe haber sido de dos maneras su participación como gerente: no se dio cuenta de que algo estaba pasando durante un mes o no hizo nada (al menos nada efectivo) al respecto durante todo ese tiempo. Ambos no se reflejan bien en la gestión.

La próxima vez que se encuentre en una situación como esta, programe una reunión con usted y todas las personas involucradas y permítales resolver el problema en su presencia. Incluso si las habilidades técnicas de su equipo para encontrar una solución superan las suyas, su presencia en la sala es importante. Su trabajo será mantener la atmósfera de la reunión tranquila y objetiva, hacer que su equipo explique sus puntos de una manera que pueda entenderlos y, si su equipo no puede resolver el problema sin usted, tomar una decisión final sobre el camino a seguir Pero si escucha con atención y modera bien la discusión, lo más probable es que no necesite tomar una decisión usted mismo.

Una buena manera de fomentar la cultura del error en el contexto del proyecto actual sería programar una reunión post-mortem donde analice los problemas de su proyecto actual. Si comienza con los errores que ha cometido y discute cómo evitarlos en proyectos futuros, su equipo estará más abierto a discutir sus errores. Evite estrictamente señalar con el dedo y concéntrese en armar una lista de medidas para implementar en el próximo proyecto. No discuta la culpa de ningún miembro individual del equipo en esa reunión. Si ve la necesidad de mejorar en las personas, programe reuniones 1: 1 con ellos para discutir eso.

Una solución rápida en tales situaciones (y maldita sea, las he visto antes) es tener reuniones de estado breves y periódicas. No puedo enfatizar lo suficientemente CORTO . Nadie quiere estar en una reunión semanal de una hora donde todos hablan durante dos horas sobre lo que hicieron y cómo se siente su perro.

La programación ágil tiene un buen concepto con la reunión de pie. Robar de ahí.

La idea básica es que en lugar de enviar un correo después de dos semanas, las personas tienen la oportunidad de un rápido "oh, por cierto. ¿Qué pasa con la tarea X?" pregunta. Ese es todo el propósito de la reunión. Los detalles sobre cómo alguien resolvió algo dentro de su tarea asignada son irrelevantes. Concéntrese solo en el estado de alto nivel de las tareas y en las relaciones entre tareas: si alguien está esperando a alguien más, la reunión es el lugar para decirlo. Tendrás que establecer ese encuentro y su cultura. Y necesita a alguien (probablemente usted mismo con un equipo tan pequeño) que escriba notas porque cualquier paso de acción ("Bob necesita enviar el código para X a Charlie para que pueda comenzar a trabajar en Y") debe anotarse para que pueda ser seguimiento.

Establecí algo similar en un entorno diferente con un equipo mucho más grande hace años, y después de algunos ajustes llegamos a una versión en la que todavía creo. Para cada tarea o proyecto actualmente abierto, quien sea responsable de ello declara en no más de algunas frases:

• estado actual
• cual es el siguiente paso
• cualquier problema

Eso lo mantiene corto, rápido y en movimiento, y con 3 personas puede terminar la reunión en 10 minutos como máximo. Revisé eso con 12 personas en 30 minutos la mayoría de los días, pero tenía una política estricta de "mover cualquier pregunta o discusión extensa para después de los informes de estado".

Si usted es el gerente y hay más de un mes de retraso porque cada una de las tres personas está esperando que los demás hagan algo, entonces es su culpa. No digo que no sea culpa de estas tres personas también, pero es tu culpa primero.

Si estas tres personas no van a hacer las cosas por iniciativa propia, pues sí, hay que decírselo. Dígales aún más que necesitan continuar sin usted, pero tenga en cuenta que si se toman decisiones sin consultarlo, pueden ser decisiones con las que no está de acuerdo y tendrá que vivir con eso.

Tal vez lo más importante es que cada uno de ellos necesita saber que, si no se logra ningún progreso, entonces pueden y deben acudir a usted.

Use un administrador de proyectos y tareas: listas de progreso para hacer un proyecto. Hágalo responsable de instruir el progreso, dele un incentivo de pago si completa la tarea, no le de nada si falla. Hará que tenga una razón para usar su autoridad para hacer avanzar la tarea.

Se supone que los gerentes deben poder administrar a su personal. Si no pueden administrar equipos de manera efectiva, no están administrando.