Perdí los estribos con un empleado de bajo rendimiento y renunció

Soy el subgerente de un pequeño equipo en la industria de servicios. Recientemente perdí los estribos con un empleado, Ed, por no completar su trabajo a tiempo. Le ladré, a la vista y al alcance del oído de otros empleados y mi gerente, reprendiéndolo por negarse repetidamente a mi ayuda al principio del turno, cuando estaba revisando su progreso. Inmediatamente después, le dijo a mi gerente que renunciaba; luego amplió para decir que ha estado pensando en renunciar durante mucho tiempo, porque siente que no encaja o trabaja al mismo nivel que los demás, y que le da miedo venir a trabajar.

Este fracaso en el desempeño de sus tareas ha sido un problema constante para mí con Ed; cada turno que trabajo con él implica mi (¡calma!) estrecha supervisión, guía y redirección de su actividad. No prioriza bien. A menudo asume tareas que lo distraen de sus deberes principales escritos. He estado muy frustrado con su falta de progreso en la autodirección. Este tipo de supervisión no es mi estilo preferido de gestión, y también tengo una carga completa de turnos de trabajo propio. Su irritación ocasional ante mi redirección ha sido una molestia adicional para mí. Quiero que tenga éxito, pero no he podido encontrar la manera correcta de entrenarlo.

Independientemente de su historial, obviamente me equivoqué al perder los estribos, y le pedí disculpas por eso. Por otra parte, creo que la reprimenda misma estaba enteramente justificada; simplemente no fue entregado apropiadamente. Mi gerente está de acuerdo en ambos aspectos.

Esto es un restaurante y estamos en la cocina; aunque los gritos y, a veces, el abuso absoluto, es la norma en algunos de ellos, mi jefe y yo no queremos ese tipo de ambiente.

El problema es que Ed es muy querido: es un tipo amable y servicial (como se señaló anteriormente, a veces demasiado útil) y sus problemas de rendimiento no fueron particularmente visibles para el otro equipo que tenemos aquí. Por lo tanto, desde su punto de vista, probablemente parezca que salí del jardín izquierdo, me volví loco e intimidé a un buen empleado para que se fuera.

Entonces, ante la inevitable pregunta de "¿Qué diablos le pasó a Ed?" mi respuesta preferida sería "No podía aceptar que le dijeran que no estaba haciendo su trabajo". Claramente no es política.

¿Cuál debería ser mi respuesta general como gerente responsable que se da cuenta de que manejó mal la situación, incluso si el resultado (la partida de Ed) era inevitable? ¿Cómo puedo ser públicamente responsable de mi propia acción sin asumir la culpa por la de él?

No revela en qué país se encuentra, ni qué tipo de empresa es esta. Ladrar a los empleados puede ser la norma en algunos casos y totalmente inaceptable en otros.
@comentadores: ¿podemos asumir buena fe, ser amables y creer que el OP está diciendo la verdad, por favor? He oído hablar de muchos casos en los que los propios empleados se dan cuenta de que no está funcionando, como parece ser el caso aquí. Además, salvo prueba en contrario, todos aquí son humanos y han cometido o cometerán errores al tratar con sus compañeros de trabajo. Si no lo hiciéramos, este sitio probablemente no existiría. OP ha reconocido que cometió un error al (comprensiblemente) perder los estribos y pregunta cómo lidiar con la situación.
@Simze (y otros): tenga en cuenta lo que pretenden ser los comentarios . No son para brindar opiniones/perspectivas personales sobre la situación de una persona; si desea brindar una respuesta, use la funcionalidad "Respuesta".
Mientras leo esto, creo que es notable tener en cuenta que podría haber sido aún más pesimista en sus razones para dejar de fumar debido a los "ladridos". Además, si no se estaba desempeñando tan mal al buscar la ayuda que me brindó, me pregunto si él también estaba al tanto de esto, me sentiría mucho menos temido al saber que seguiría siendo útil además del trabajo "escrito" y ser respetado. para esto. Solo quería compartir esto, podría cambiar las vistas.
Noté que hay tres votos cerrados para "En lugar de explicar por qué tu situación es terrible o por qué tu jefe/compañero de trabajo te hace sentir infeliz, explica qué quieres hacer para mejorarla". ¿Hay sugerencias para editar esto? Pensé que el fondo era importante. ¿Es demasiado detalle?
Me encanta esta pregunta simplemente por el hecho de que, a primera vista, está tratando de aprender a ser un mejor gerente. Y ESO es exactamente de lo que se supone que trata este sitio... ayudar a las personas en el lugar de trabajo a aprender cómo ser mejores empleados y gerentes.

Respuestas (9)

Como el OP pidió una respuesta más detallada, aquí está mi análisis:

Hay 3 problemas mencionados aquí:

  • La razón por la que el trabajo de Ed era malo y necesitaba cambiar. Realmente no es relevante, el OP se considera justificado, así que demos eso por sentado.

  • La forma en que el OP perdió los estribos en público. Obviamente, la falla OP. La solución a esto es reconocer públicamente que fue un error tuyo y prometer no volver a repetirlo, para que las relaciones laborales no se vean afectadas.

  • La forma en que Ed reaccionó a los ladridos del OP. Este es el punto más polémico. Creo que el OP siente que está siendo señalado como la única causa de la renuncia de Ed y cree que no debería hacerlo. Pero incluso si Ed estaba pensando en renunciar, hacerlo justo después de la crisis muestra claramente a todos cuál fue la causa final.

    • Si el OP simplemente le repitiera a la gente lo que Ed le dijo, lo más probable es que resulte contraproducente, ya que la gente lo verá como una forma de tratar de evitar la culpa y usar el hecho de que Ed ya no está allí para contradecirlo.

    • Incluso si Ed aparece en el lugar para repetir esas afirmaciones, la gente no se perderá que podría haber cambiado de opinión si no hubiera sido por el OP.

Entonces, lo mejor que se puede hacer es no tratar de evitar asumir la culpa, sino controlar el daño:

  • Explique que se disculpó con Ed, pero Ed insistió en renunciar.

  • Si la gerencia lo permite, hable con Ed en unos días; Insiste en que reconoces que la forma en que lo trataste no fue la adecuada y que, si está interesado, puedes ofrecerle su trabajo.

    Explíquele que no es un viaje gratis; tenía algunos problemas que necesitaban ser resueltos y desea discutirlos con él (permítale responder para que pueda convencerse de que algunos de esos problemas no son realmente su culpa), y que debe regresar solo si cree que lo hará. capaz de encajar.

    Si Ed no quiere regresar, infórmale a tu personal que lo intentaste pero Ed no estuvo de acuerdo. Nuevamente, no entre en detalles sobre sus fallas percibidas.

Esas medidas no son para hacerte parecer menos "culpable" por reaccionar mal, sino para demostrar que, incluso si hiciste que Ed renunciara en primer lugar, has intentado enmendar la situación y Ed ha recibido una solución honorable que podría haberlo tomado si realmente lo hubiera querido.

Gracias por ampliar. Encuentro su análisis muy útil, especialmente la última parte: ya sea que me considere o no culpable de que Ed renuncie, nada de lo que pueda hacer cambiará realmente si alguien más me culpará. Pero puede haber una opción de "hacer lo mejor posible"/"hacer las paces".

"¿Qué diablos le pasó a Ed?"

"No podía soportar que le dijeran que no estaba haciendo su trabajo". Claramente no es política.

Su respuesta es "claramente política" y "claramente" defensiva, ya que estaría ofreciendo una explicación no solicitada a una pregunta inocente. Además, esa respuesta es muy defensiva porque estaría alegando algún tipo de habilidad psíquica para leer la mente, sobre saber qué tenía en mente cuando renunció.

En su lugar, solo debes decir:

"Renunció el jueves pasado"

Si la persona toma su propia decisión sobre lo que sucedió (sin hacer preguntas de seguimiento), entonces déjelo. Cuanto más intente controlar lo que alguien posiblemente esté pensando de usted, más creará la impresión opuesta de lo que quiere comunicar.

Si te pide más detalles, entonces díselo.

"Estallé con él. Luego renunció".

Describa lo que pasó, no su interpretación de lo que pasó. Luego puede entrar en los detalles de lo que dijo, lo que sucedió y lo que pensó. Pero si no empiezas con "Me enojé con él. Luego renunció", y no lo dices, entonces te aseguro que esta es la explicación que se darán ellos mismos cuando te den la espalda. Y sonará diez veces peor cuando lo digan que cuando lo digas tú.

"Estallé con él. Luego renunció". ya es de conocimiento común, ya que tres o cuatro personas lo presenciaron. Su punto sobre " ceñirse a los hechos " está bien entendido, pero supongo que mi pregunta es si esos hechos incluyen el desempeño históricamente pobre de Ed. No parece una buena idea meterse en eso con todo el mundo.
Lo siento. Entendí mal. Estás bien. Probablemente no necesite entrar en los detalles de lo que hizo mal. Además, mucho de eso puede abrirse a la interpretación. Pero aún reconocería el papel que jugaste en su renuncia. Verlo es una cosa. Escuchar que admites que perdiste los estribos es otra. Si yo fuera tú, todavía comenzaría cualquier explicación con "Estallé. Luego renunció". Luego, podría simplemente decirles la explicación que le dio al gerente cuando renunció. La parte sobre su desempeño podría deducirse fácilmente de que usted se enojó con él y de lo que le dijo al gerente.
Reconociendo tu error con "Estallé con él. Luego renunció". es probablemente la mejor idea aquí.
No se puede hablar de su bajo rendimiento. Período. Esas cosas son información privada y nunca, bajo ninguna circunstancia, es apropiado que un gerente discuta estos temas en público. Incluso podría conseguirte una demanda. Lo que no obtendrá es simpatía o comprensión.
Gran respuesta. Por razones de moral, no hablaría en absoluto sobre su actuación. Sí, tu credibilidad gerencial se vio afectada, pero eso no te convierte en un monstruo irredimible. Como dice la respuesta, # 1 Asegúreles a sus trabajadores que sabe que su explosión estuvo mal y que no se la va a repetir. #2 No les dé a sus trabajadores la impresión de que los va a insultar después de que se vayan. Inferirán la parte sobre los problemas de rendimiento, o simplemente chismearán, pero de todos modos no podrá controlar eso.
@brian_o: La forma en que dijiste eso realmente deja en claro que hablar de los detalles sería redoblar los errores de gestión. Gracias.
De todos modos, los demás son perfectamente conscientes de su pobre desempeño, y probablemente se preguntaron por qué tomó tanto tiempo.
¿Puedo sugerir algo como "Por varias razones en ambos lados de la moneda, Ed decidió irse".

Le ladré, a la vista y al alcance del oído de otros empleados y de mi gerente [...]

[...] y me he disculpado con él por eso

Hay una asimetría entre una humillación pública y una disculpa privada.

No necesito decirte que una reprimenda debería haberse hecho en privado, pero cuando ya lo has hecho frente a tantos otros, la disculpa habría tenido más peso si se hubiera hecho igualmente pública, independientemente de si o no. tenías razón en hacerlo.

¿Cómo puedo ser públicamente responsable de mi propia acción sin asumir la culpa por la de él?

Dado que Ed ya renunció, es posible que haya perdido esa oportunidad, y dado que su próxima preocupación es cómo debe eludir su responsabilidad (" sin asumir la culpa "), me temo que esto se desvía del tema, ya que generalmente no lo hacemos. No des consejos como "deberías hacer tal y tal cosa".

Sin embargo, dado que estoy publicando esto como una respuesta, mi consejo es reconocerlo. Le gritaste y renunció. Deja en claro que te arrepientes de tus acciones y que nunca volverá a suceder.

Cuando inevitablemente te pregunten "¿por qué le gritaste?", asegúrate de no hablar mal de Ed más allá del alcance de la conversación. Esta puede ser una línea muy fina y difícil de ver, pero Ed seguía siendo un empleado muy trabajador y, a pesar de todas sus deficiencias, seguía siendo una persona. No insista en ello. Sea conciso y vaya al grano, luego cállese. Tu comportamiento es el tema ahora, no el de él.

No tengo la culpa en absoluto de que decida renunciar, de que tenga fantasías de renunciar durante meses, de sus sentimientos de insuficiencia o, en última instancia, de su bajo rendimiento (aunque, sí, es mi responsabilidad ayudarlo a mejorar su rendimiento, lo cual he hecho lo mejor que he podido, incluso si eso no fue lo suficientemente bueno). Esas son sus acciones, y encuentro ofensiva tu caracterización de mí como "eludiendo mi responsabilidad".
¿Puede ampliar "más allá del alcance de la conversación"? ¿El alcance incluye el desempeño de Ed ese día? ¿Su historia? ¿O solo estamos hablando del minuto de pérdida de los estribos?
Precisamente, debes evitar cualquier referencia a lo que hizo Ed. El problema/alcance es que usted reconozca que no se comportó de manera profesional y que planea hacer las paces, discutiendo los problemas con todos con calma y en privado. No qué hizo Ed, o si estabas equivocado o en lo cierto al no estar satisfecho con él. En ese contexto, si insisten, puedes responder que no hablarás de los problemas que tuviste con Ed en el mismo discurso en el que prometes no hacerlos públicos, y mucho menos una vez que Ed ya no esté presente.
También sería bueno si pudiera ponerse en contacto con Ed, explicarle lo mismo y ofrecerle que lo vuelva a contratar (con la condición de que todavía tenga que abordar sus deficiencias). Incluso si se niega, puede decirle a su personal que demuestre que, por equivocada que haya sido, su acción no fue una forma de lograr que Ed renuncie.
Usted tiene la culpa de que renuncie; tú eras más o menos la guinda del pastel, junto con las razones por las que él no encajaba bien. Sus razones para renunciar fueron las mismas razones por las que te enojaste con él. Así que mi mejor apuesta para ti es decir, Ed ya no trabaja aquí. Como gerente, es muy poco profesional entrar en detalles sobre su desempeño de todos modos. @s.phillip.c
Nunca dijo que no quería asumir la culpa de sus acciones. ¡Dijo que no quería asumir la culpa por las acciones de Ed ! ¡Esa es una gran diferencia!
@Ginger no. Si ya estaba pensando en renunciar, cualquier cosa podría haber sido la guinda proverbial. Y eso es irrelevante: la verdadera razón está en otra parte. ¿Cómo puedes considerar que esto fue solo una guinda y luego afirmar que es relevante?
@s.phillip.c Desde mi punto de vista, usted es responsable de que renuncie. Usted no es el principio y el final de la causa, pero proporcionó la gota que colmó el vaso. Dicho esto, más allá de perder la compostura frente a otros empleados, no hizo nada malo, excepto tal vez abstenerse de corregir el problema del desempeño de Ed en la oficina durante demasiado tiempo. Me doy cuenta de que, a partir de su pregunta y de ida y vuelta, hizo todo lo que pudo para ayudarlo. Por mucho que un Empleado sea simpático o se esfuerce, eventualmente tendrá que cortar el apoyo y si no puede desempeñarse, déjelo ir.
@ s.phillip.c Lo que quiero decir con mi comentario anterior es que es inimaginable para mí que alguien pueda ser tan irritante y no haber sido enlatado. Obviamente, es bueno que Ed finalmente haya salido, pero para ser completamente franco, si le estaba yendo tan mal que estabas lo suficientemente enojado como para dar la vuelta frente a tus Empleados, esto debería haberse abordado mucho antes.
Estoy de acuerdo con @zfrisch. Pero en mi opinión, creo que debería asumir la culpa de las acciones de Ed, así como de las suyas. Técnicamente hablando, Ed ya tenía la cuerda alrededor de su cuello, Phillip acaba de patear la silla.
Su próxima revisión vendría muy pronto, @zfrisch, en la que se habría planteado el "hacer o morir", porque su última revisión fue sobre las cosas que he mencionado, y no se han resuelto. Puede ser otro error mío el no haber tomado la línea dura antes, sin embargo, tienes razón.
@s.phillip.c Oye, si administrar fuera fácil, todos lo harían. Es especialmente difícil no darle a un tipo que parece que realmente lo está intentando una oportunidad extra o dos. Hay suficientes por ahí que no intentan nada. Desafortunadamente, cuando se trata del trabajo mínimo aceptable, sus empleados solo tienen que cumplirlo. Después de todo, para eso les pagan. Lamento que esto haya sucedido, pero considéralo como una oportunidad de aprendizaje y no te culpes por ello. Como dijiste, y casi todos aquí están de acuerdo, era inevitable independientemente del camino que se tomara para llegar allí.

editar: haré suposiciones basadas en lo que leo entre líneas. Podría estar equivocado.

El problema es que Ed es muy querido: es un tipo amigable y servicial (como se señaló anteriormente, a veces demasiado útil)

Por lo que leí de esto, podría ser que Ed ayudó a las personas a desempeñarse a buen ritmo y a asumir la responsabilidad de asegurarse de que todos pudieran trabajar en buenas condiciones.

En otras palabras, estaba haciendo el trabajo del gerente (el tuyo).

Realmente deberías preguntarte si está bien tener 4 personas rindiendo al 100% y 1 al 50% porque ayuda mucho o 5 personas rindiendo al 75% porque están aisladas. (esos números reflejan mi experiencia personal)

Yo lo llamo "cadena de responsabilidad": si su gerente espera que supervise a cada persona y evalúe su desempeño, entonces debe gritarle a Ed.

Por otro lado, si su gerente solo quiere un equipo con buen desempeño, entonces (lo siento) usted es el mal gerente por no darse cuenta de cómo la ayuda de Ed estaba afectando el desempeño de su equipo.

Ayudar no es algo que se pueda medir, pero no significa que sea inútil. De hecho, todavía tengo que ver un equipo en el que trabajar sin ayuda sea más eficiente que al revés. También es la mejor manera de difundir el conocimiento y aumentar el rendimiento con el tiempo.

Para mí, parece que Ed pagó el precio por preocuparse demasiado por la empresa y no lo suficiente por sí mismo. Ese es exactamente el tipo de gestión que he visto tan a menudo y que conduce a resultados mediocres, simplemente porque obliga a las personas a orientar sus esfuerzos hacia ellos mismos en lugar de hacia la empresa.

Si bien esta puede ser una interpretación potencial de los acontecimientos, creo que es solo eso: una interpretación. No puede saber si el equipo de OP funciona de esa manera y creo que está haciendo muchas suposiciones aquí.
Soy. En caso de que tenga razón, es muy útil, en caso de que esté equivocado, el OP publicará una explicación más detallada de su situación. Agregaré un mejor descargo de responsabilidad de que estoy haciendo suposiciones.
Sí, esto está realmente fuera de lugar; todos nos ayudamos unos a otros todo el tiempo, pero también tenemos una lista de cosas de las que cada uno de nosotros es el principal responsable a diario. Tampoco veo cómo esto es relevante para mi problema. "sin darme cuenta de cómo la ayuda de Ed estaba afectando el rendimiento de su equipo" Me di cuenta: su ayuda está dirigida a todos en el negocio, no solo a nuestro equipo, y lo distrae de su propio trabajo . En general, como persona que no es gerente, lo más importante para el negocio en general es preocuparse solo por sus asignaciones.
Entonces, ¿no le importa hacer renunciar a un empleado que es beneficioso para la empresa ? Tu última frase es ridícula.
@gnasher729, ¿me estás hablando a mí? No sé por qué tengo que decir esto tantas veces: no es beneficioso para la empresa, porque no está haciendo su maldito trabajo . En realidad, ha sido una lección dura para mí como gerente que a menudo no puedo dejar que mis empleados se vayan solos y traten de solucionar todos los problemas que ven. Me gusta confiar en ellos y darles rienda suelta. Pero no soy su gerente y las cosas pueden ser diferentes en su industria. Así es en el mío.
@Chimera: No estaba enojado cuando respondí a gnasher729, y esta es la primera vez en once meses de trabajar con Ed y cuatro años y medio en esta empresa (por no hablar de mis otros trabajos) que he perdido mi temperamento. Ya terminé de que se cuestione mi estado mental y mi veracidad. Gracias por tu ayuda.

Es una larga historia. Tenía algunos problemas de rendimiento y estaba pensando en renunciar. Y cuando perdí los estribos y le grité la semana pasada, lo ayudó a darse cuenta de que era hora de seguir adelante.

Creo que es importante señalar el factor a largo plazo, de lo contrario, la gente pensará que tiene que reaccionar de la misma manera cuando hay problemas. Es triste que se haya ido porque era muy amable y esperas que encuentre un lugar donde encaje mejor.

Para que quede claro, ¿estás defendiendo que explique los problemas a largo plazo que he tenido con Ed a otros empleados cuando me preguntan sobre su renuncia? ¿Puedes explicar por qué crees que es una buena idea? Porque, para mí, parece que se vería como una simple forma de hablar mal, e incluso como un encubrimiento de mis propios errores.
@s.phillip.c no "habla mal", simplemente dice que ya estaba planeado irse, y esto fue solo la guinda. No deberían pensar que Ed se fue solo porque el OP le gritó.
No, este es un muy mal consejo, nunca debe discutir, ni siquiera en general, los problemas de rendimiento de otra persona. ¿Cómo te sentirías si tu jefe te hiciera eso, especialmente cuando no estás presente para defenderte?
@s.phillip.c No, no explique los problemas a largo plazo. Solo di que existieron. Y si la gente pregunta por los detalles, niégate. Solo di que no quieres hablar de la gente a sus espaldas. O sáltate esa parte, más o menos. La clave aquí que quiere transmitir es que él estaba pensando en irse y luego su rabieta lo hizo apretar el gatillo para renunciar.

Primero, la actuación de Ed es un asunto privado y no se puede discutir en público.

A continuación, por qué renunció tampoco es un tema que puedan discutir. No es asunto de nadie más.

Lo que puede hacer es abordar su propio problema de rendimiento en público. Te disculpas con tu equipo y con Ed (en ausencia) por la explosión, declaras que estuvo mal y les dices que no volverá a suceder. Pídeles que te digan si ven que estás empezando a estresarte.

Ha afirmado, tanto en esta respuesta como en numerosos comentarios a otras respuestas, que el desempeño de Ed no se puede discutir con los otros empleados. Si bien estoy de acuerdo en que, en general, esa es la política más profesional, ¿qué le hace estar tan seguro de que no se puede discutir con nadie en ninguna circunstancia? ¿Quieres decir legalmente? No (AFAIK) sabemos en qué país se encuentra OP, e incluso en los EE. UU., estoy bastante seguro de que varía según el estado. ...
... ¿Quiere decir como una forma de salvar las apariencias o mantener el respeto como gerente? Los otros empleados de OP seguramente saben que explotar con alguien es una ocurrencia rara (como parece ser el caso), y podría ser beneficioso para el equipo que OP explique: "Ed simplemente no estaba cortando la mostaza, y después de intentar corregir con calma él en privado en múltiples ocasiones, perdí los estribos". Todavía podría no justificar sus acciones, pero podría ayudar a que los otros empleados las entiendan.
Un gerente tiene la obligación de proteger la privacidad de los empleados. Sus problemas de rendimiento no son preocupaciones de nadie más.
Si es legal o no es irrelevante, no es ético. Sin embargo, ninguna buena persona de recursos humanos permitiría que un gerente hiciera tal cosa. Deja a la empresa abierta a demandas por difamación.
@HLGEM No es difamación si es verdad.
Todavía no explicas por qué no es ético. Para mí, decir la verdad es mejor que dejar que los rumores especulen.
@KPM, no es ético porque la información es privada. ¿Quiere que le digan a sus compañeros de trabajo si tiene un problema de rendimiento? ¿Quiere que sepan que le descontaron el sueldo o que lo pusieron en un PIP? No se trata de honestidad sino de privacidad. Los administradores siempre tienen información que no pueden compartir por motivos de privacidad y otros. En cuanto a la difamación, los problemas de desempeño son subjetivos y destruir la reputación de alguien te abre a una demanda, incluso si la pierden.
@MilesRout pero la "verdad" en este tipo de situación está abierta a interpretación. Cuando hay lugar para la interpretación, hay lugar para una demanda, y las demandas son costosas y consumen mucho tiempo, incluso cuando se gana. La mayoría de las empresas y los departamentos de recursos humanos preferirían evitar el problema por completo al no hacer declaraciones que incluso hipotéticamente podrían interpretarse como difamación.
La verdad no está abierta a interpretación.
@Miles, el rendimiento rara vez se corta y se seca, se trata de cómo se interpreta.

Si Ed le dijo a usted oa su jefe que renunciaría porque sentía que no podía trabajar bien y no disfrutaba el trabajo, eso es lo que puede decirle a la gente sobre por qué renunció.

En cuanto a su pregunta real, no asumir la culpa por su renuncia. Bueno, probablemente no podrás borrar eso. Mejor, puede explicar que había estado trabajando con Ed para tratar de mejorar la calidad de su trabajo para cumplir con el equipo, y había descargado su frustración después de que repetidamente no cumplió con el estándar del resto del equipo, reconociendo que era equivocado.

Todos cometemos errores de vez en cuando, pero las personas son más indulgentes con ellos si los admites abiertamente.

Muchos puntos excelentes ya, solo quiero agregar algunas cosas:

  1. En primer lugar, usted dice: "gritar y, a veces, insultar abiertamente, es la norma en algunos de ellos, ni yo ni mi jefe queremos ese tipo de ambiente". Si es gerente (o subgerente), entonces es en gran parte responsable de la cultura en la que trabaja.

  2. No puedo decir que haya trabajado en ese tipo de ambiente, pero generalmente en la próxima reunión de personal cuando se hacen los anuncios, dices algo como "fulano se irá, su último día será X, " o "tal y tal ya no trabaja con nosotros". Me han dicho que por razones de recursos humanos, y para ser justos con alguien que se va/se fue y, por lo tanto, no puede defenderse, es mejor no entrar en detalles.

  3. Por lo general, lo que sucede es no haber entrado en detalles , después de que alguien se va de la manera en que Ed dejó su equipo, generalmente hay alguna reunión/ejercicio de equipo para abordar el problema. En su caso, parece que (1) su equipo prefiere trabajar de una manera diferente a la que les ha estado preguntando en qué equipo se autoorganiza más o (2) tiene que ser más claro sobre las responsabilidades asignadas y por qué quieres que las cosas funcionen de esa manera.

  4. Una sugerencia sobre cómo entrenar a personas como "Ed": me imagino que no querías que hiciera cosas "extra" por temor a que algo saliera mal de lo que debería haberse ocupado. A menudo, es más fácil enseñar/orientar a los resultados que a las acciones. Déle a alguien un escenario muy pequeño y estrictamente controlado en el que su comportamiento conduce a un mal resultado (¡pero uno pequeño!), Luego discuta con esa persona qué sucedió y por qué para mostrar cómo su elección de comportamiento no fue útil.

Buenos puntos. +1 para el primero en particular.
Gracias por tus puntos. Lo que describe en 4, en realidad ya creo que es una gran herramienta, es bueno escuchar que alguien más lo usa también. Para 1, somos muy conscientes de eso. Es parte de la razón por la que estoy tan avergonzado de mi comportamiento aquí.

Claramente, te preocupas y por esto deberías ser elogiado, ya que la mayoría simplemente no lo hace.

Veo 3 puntos de aprendizaje de esto:

  • sé empático. Sin ser fácil, ¿qué significa eso? Significa llegar a comprender el punto de vista de la otra persona. ¿Porque es esto importante? En el pasado, descubrí que las acciones aparentemente equivocadas de las personas se basan en todo tipo de información errónea y, en su mayoría, simplemente falta de comunicación. Cuando se analiza adecuadamente, casi siempre resulta que no han escuchado clara e inequívocamente cuáles son sus expectativas de desempeño; entonces hacen la mejor 'aproximación' de lo que entienden que pueden. Como, invariablemente, esto incluye cosas que 'deberían' estar haciendo, es fácil asumir, como gerente, que eligen no hacer lo que se les pide cuando todo el tiempo simplemente no lo han entendido correctamente. ¿Espero que tenga sentido? Los problemas de comunicación se encuentran en el centro de casi todos los problemas con los negocios y la mayoría de los que manejamos olvidamos que la responsabilidad de la comunicación recae en el comunicador (USTED) para garantizar que el mensaje se reciba Y se entienda; solo pídales que le expliquen lo que tienen. para hacer en sus propias palabras!

  • ser protector La cultura organizacional rara vez atrae a los empleados, ya que el 99,99% se basa en la culpa. Aquí tienes la oportunidad de convertirte en el 'paraguas' de tu equipo, protegiéndolo de la basura que llueve desde lo alto a diario. Cuando haces esto, tu equipo ve que lo estás haciendo, tratando de protegerlos, y lo apreciará, con la esperanza de hacer un esfuerzo adicional tanto para ti como para sus compañeros de equipo/colegas.

  • se honesto. Pídale al resto de su equipo sus comentarios (depende de usted si es privado o público, pero el público grita más fuerte que le importa) sobre cómo lo manejó. Pregunte cómo podrían haberlo hecho. Pregunte cómo avanzan como equipo para aprender de ello. Lo más importante, ESCUCHE (sin agendas ni excusas en su cabeza) y reconozca los puntos agradeciendo a la persona lo suficientemente valiente como para levantar la cabeza por encima del parapeto para lograrlo. Entonces APRENDA de ello.

Estarás bien, y si puedo ayudarte de alguna manera, estaría feliz de hacerlo a través de un mensaje privado.

"Los problemas de comunicación se encuentran en el centro de casi todos los problemas con los negocios" Señor, no lo sé. Es un desafío nuevo todos los días. Aunque es un poco divertido descubrir cómo decir lo que sea a todos para que lo entiendan. Agradezco su aliento, pero creo que este consejo es demasiado general para aplicarlo aquí.
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