Mi CEO quiere reemplazar a nuestro empleado estrella porque no está seguro de que se vaya después de 6 meses a un año. Como gerente de proyecto, tengo la tarea de encontrar un reemplazo.
Su mentalidad se basa en las siguientes razones:
El empleado solicitó repetidamente aumentos de sueldo y luego obtuvo uno, pero no estaba muy contento cuando finalmente lo obtuvo, ya que estaba por debajo de lo que había pedido.
hemos hecho compromisos con el empleado, al darle la opción de trabajar de forma remota. Parece que ahora es mucho más feliz, pero eso no le cayó bien a mi director ejecutivo.
Mis pensamientos al respecto son los siguientes:
todos se van en algún momento, no hay necesidad de empujarlos prematuramente por la puerta.
el empleado está realizando otros desarrolladores dentro del equipo. Es rápido y extremadamente confiable.
El empleado es un jugador de equipo y parece que me llevo muy bien con él.
Hasta la fecha, he tratado de salvar el trabajo de mi empleado ralentizando deliberadamente el proceso de recursos humanos o poniendo el listón muy alto con los candidatos a los que entrevisto. Me preocupa que, dado nuestro presupuesto que está muy por debajo de la tasa de mercado, tendremos dificultades para reemplazarlo con un equivalente. Al mismo tiempo, he tratado de convencer indirectamente a mi jefe para que mantenga al empleado dentro del equipo. No estoy seguro si él ha comprado la idea.
¿Estoy actuando de mala fe para la empresa?
Actualización : Mi jefe ahora es consciente del talento de este empleado, por lo que le acabo de decir que continuaré con mi búsqueda, pero dado que ha puesto el listón alto, solo deberíamos reemplazarlo una vez que encontremos un candidato similar, tiene acordado.
No es su decisión tomar; ralentizar el proceso es socavar la decisión de su jefe. Puedes intentar hablar con el jefe pero, al final del día, si yo fuera el jefe y descubriera lo que estabas haciendo, serías el próximo en ser reemplazado.
Realmente no estoy de acuerdo con los consejos que está recibiendo que dicen que aceptar una mala idea es lo más noble que puede hacer si se ha tomado los 20 minutos para explicar que está de acuerdo con una mala idea. Con todo respeto eres el maldito gerente de producto. Te inscribiste para jugar a la política de la oficina y navegar qué hacer cuando otras personas tienen malas ideas y es tu trabajo conectar cuidadosamente un proyecto respetando las necesidades emocionales de todos los que tienen derecho a una mala idea. Personalmente, me importa un carajo si su solución es encubierta en principio, pero me importa que suene como una solución encubierta realmente ineficaz que pone en riesgo su credibilidad sin hacer nada por el problema en cuestión.
Uno de ustedes necesita convencer al otro de que está haciendo lo correcto. Ambos son partes interesadas críticas. Simplemente seguir la opinión del jefe es extremadamente ingenuo y a los jefes les suele gustar contratar a personas que son un poco más efectivas para decirles cuándo pueden estar equivocados que eso.
Entonces, existe la posibilidad de que tengas razón y la posibilidad de que estés equivocado. Procedamos.
¿"empleado estrella" significa "buen ingeniero" o "lobo solitario"? Porque un "buen ingeniero":
mientras un lobo solitario
Si tiene este último, entonces es un ingeniero mediocre, y si es un ingeniero mediocre por encima del nivel salarial, entonces tengo que decir que veo de dónde viene su jefe. Su jefe también puede saber cosas que usted no sabe o aportar experiencia para manejar una situación de "lobo solitario" que usted no tiene, y yo sí, pero obviamente no conozco muy bien la situación.
Su jefe también puede ser incompetente, lo que ahora es una seria limitación con la que debe lidiar cuando obtenga este producto de manera efectiva. Como PM, su trabajo es aterrizar con éxito el producto. Si su gerente ocasionalmente descarta recursos críticos sobre la base de prejuicios vagos y no estándar, entonces sí, eso afectará seriamente su capacidad para conseguir el producto.
Realmente necesita aprender cómo ser efectivo con su gerente . Usar tácticas dilatorias algo turbias e ir con lo que dicen son opciones igualmente infructuosas (nuevamente, usted es un primer ministro, manejar la política de la oficina es parte de su trabajo). Probablemente haría lo mismo si fuera usted porque "parece que a mi jefe no le gusta contratar buenos ingenieros, y este ingeniero es bueno, lo que significa que no son exactamente lo que están buscando". Esto se debe a que no soy alguien que podría ser particularmente efectivo en esta situación porque esta tontería está por encima de mi nivel salarial.
Si no gana esta batalla con su gerente ahora, puede pelear una batalla más tarde donde nada de lo que trabaja nunca se hace a tiempo, los empleados que renuncian no son su problema y ya ha aprendido que a su gerente le gusta despedir personas al azar.
También es posible que su gerente esté siendo ineficaz con usted . Pero entonces, parte del trabajo de su gerente es afirmar al PM que los recursos están disponibles para tener éxito en el proyecto (y en este caso significa que el gerente debe asegurarle que actualmente no tiene los recursos que necesita).
Sí, estás actuando de mala fe y no le estás haciendo ningún favor a nadie.
Para descomponerlo.
¿Qué? ¿Ser despedido es un avance profesional?
SÍ
Si es tan bueno como parece y la empresa no quiere pagarle lo que vale, debería pasar a un puesto más adecuado para él.
El CEO está allí por una razón y, de hecho, estoy de acuerdo con su evaluación. Está tratando de eliminar el riesgo para la empresa, ese es su trabajo. Tu trabajo es facilitar lo que quiere el CEO.
NO disminuya la velocidad, pero si desea dejar caer algunas pistas sutiles para que el empleado quiera comenzar a buscar, ese es otro asunto.
Debe hacer su trabajo lo mejor que pueda:
El hecho de que su CEO sea un imbécil inseguro y loco por el poder no disminuye su responsabilidad de ejecutar la tarea que se le ha encomendado.
también haciendo su trabajo, trate de:
Casi puedo garantizar que el desarrollador estrella estará en escena después de ser "trasladado", por dos razones principales:
Los grandes desarrolladores valen oro y su director ejecutivo debería hacer todo lo posible para aferrarse a él. Despedirlo le enseñará a su empresa una dura lección cuando comience a dedicar más y más tiempo a explicar por qué no cumple con los plazos y recibe tantos errores. Incluso si al nuevo desarrollador se le paga menos, sus costos aumentarán considerablemente.
Si no está roto, no lo arregles.
¿Estoy actuando de mala fe para la empresa?
Sí. Y sospecho que lo sabes, pero no estoy seguro de que te importe. Ciertamente, usted sabe que la decisión de contratar o no contratar a un reemplazo no es una decisión suya, sino de su gerente.
Intentaste convencer a tu jefe de que cambiara de opinión y fallaste.
Usted sabe lo que se le pide que haga, sin embargo, deliberadamente está encontrando una forma furtiva de evitar que se cumpla la solicitud de su jefe.
Supongo que en tu corazón sabes que estás actuando de mala fe. Y supongo que no le dirías a tu jefe lo que realmente estás haciendo.
Y ha indicado en otras publicaciones que no está contento con este jefe o empresa y que está buscando activamente en otra parte. Eso puede estar en la raíz de sus acciones. No soy psicóloga, pero supongo que está proyectando sus propios sentimientos con respecto a su propia situación en este empleado. Tus viñetas sobre tus "pensamientos sobre el asunto" parecen haberlas dicho sobre ti mismo.
¿Estás tratando de que te despidan?
...[E]l problema con mi jefe es que me pone el listón muy alto... Si resulta que me deshago de este tipo y lo reemplazo con alguien que no es nada bueno, mi jefe me retendrá responsable del desempeño de la mala contratación, no el desarrollador. He tratado de convencer indirectamente a mi jefe para que mantenga al empleado dentro del equipo.
Tienes que ser directo.
Tu director general no parece darse cuenta de que no puede tener todo lo que pide. Le han pedido que contrate a un empleado que:
La existencia de tal persona es transitoria en el mejor de los casos. Un trabajador de alto rendimiento que inicialmente no sabe lo que vale, eventualmente lo descubrirá. Entonces vuelves a estar en la misma situación en la que te encuentras ahora: un empleado que no está contento con su salario y el director general resentido por las concesiones que hagas para evitar que se vayan.
Debería tener una reunión con su jefe para explicarle lo que costaría reemplazarlos. Tenga a mano tanto los datos salariales como cualquier dato que tenga sobre el rendimiento de este empleado. Explique que no puede contratar a alguien equivalente a su empleado actual por debajo de su valor real de mercado. Luego muestre el nivel de rendimiento que perdería si contratara a alguien que no es tan bueno.
Su CEO puede saber que este empleado es bueno, pero claramente no cree que valga la pena el costo de retenerlo. Debe presentar un caso real de que valen la pena y establecer expectativas realistas sobre a quién podrá contratar como reemplazo.
POR CIERTO,
No sería un problema si tuviera el presupuesto para reemplazarlo, pero no tengo ninguno. Pasantes no remunerados.
No sé si esto significa que su director ejecutivo en realidad está sugiriendo que reemplace a este empleado con un pasante no remunerado o no, pero si está en los Estados Unidos, reemplazar a un empleado remunerado con un interno no remunerado es una violación de la Ley de Normas Laborales Justas. .
Puede que esté actuando de mala fe, pero creo que también está haciendo su trabajo lo mejor que puede y tratando de retener los mejores recursos.
Prácticamente me sucedió exactamente lo mismo, tenía estrellas en un proyecto que mi director ejecutivo presionó para que renunciara porque juega a la política de la oficina para que las personas renuncien en lugar de despedir a alguien. Incluso impulsó el mismo "simplemente contrate pasantes no remunerados", lo que para mí no tenía ningún sentido si el proyecto iba a tener éxito. Al final, el proyecto continúa, pero la moral está en su punto más bajo, más de 8 empleados han renunciado y se han tardado más de 3 meses en llegar a la etapa de producción.
Esta es la forma incorrecta de resolver el problema. Tengo entendido que usted tiene un empleado de misión crítica que está mal pagado y podría irse, por lo que usted y el director ejecutivo están trabajando a sus espaldas para deshacerse de él. El empleado tiene el trabajo equivocado. Debe hacer que se concentren en asesorar y entrenar al equipo que los rodea.
No es ético despedir a alguien porque tiene miedo de que se vaya porque no cree que pueda pagarlo. Hágalo y dígales la verdad, llévelos a un nivel superior y supere la noción de "actuar de mala fe para la empresa". Tiene otras obligaciones éticas que reemplazan los intereses equivocados de esa empresa.
Si yo fuera tú, dejaría de trabajar con ese tipo de CEO lo antes posible.
Sabotear encubiertamente las acciones o los comandos de otros es, al menos, considerado de mala educación.
Todavía puede valer la pena el riesgo en algunas circunstancias extremas, donde es un último esfuerzo para evitar que suceda algo muy malo. Ahora demos un paso atrás y veamos si ese es el caso en su situación:
El jefe tiene motivos aceptables para despedir al empleado y usted conoce los motivos. Puede haber más razones que no conoces. Sin embargo, cree que no despedir al empleado es la mejor opción.
Lo que veo aquí es que no estás de acuerdo con la decisión de tu jefe, pero realmente no sabes si tu decisión es mejor o no. Esta situación está muy, muy lejos de ser una situación que justifique un motín.
Me preocupa que, dado nuestro presupuesto, que está muy por debajo de la tasa de mercado, tengamos dificultades para reemplazarlo con un equivalente.
Este parece ser su principal problema: es poco probable que encuentre a alguien con las mismas habilidades que trabaje por menos que el empleado actual, que ya está trabajando por debajo del valor de mercado y no está contento con eso. Y la nueva persona tardará un tiempo en alcanzar la misma velocidad.
Entonces, tal vez una estrategia alternativa podría funcionar (dependiendo de la estructura de su lugar de trabajo, si puede convencer a su jefe y si su predicción sobre la partida inminente del empleado estrella resulta ser cierta ):
En lugar de hacer estallar y empujar la parte superior de la pila (para usar analogías de programación), ¿por qué no agregar un empleado más joven, sin experiencia (y, por lo tanto, barato) al otro lado de la cola, y si el empleado superior se va, ascienda a todos en el equipo (puede incluir pequeños aumentos después de que hayan demostrado su valía en sus nuevos roles). Esto podría tener el efecto secundario de aumentar la moral de quienes se quedan atrás. Pero también depende de que la estrella se vaya pronto, de lo contrario, podría haber sido mejor darle un aumento de los fondos que se habrían utilizado para el salario (y los aumentos) del recién llegado.
Reemplazar a una estrella tiene otros problemas: el reemplazo puede tener la misma capacidad, pero es posible que no tenga la misma posición que los veteranos en el lugar de trabajo, lo cual es mucho más difícil de cuantificar o lograr. Se necesita tiempo para aprender las cuerdas, no solo técnicamente con el sistema, sino también en la política de la oficina, las relaciones interpersonales y la reputación.
Mi opinión personal es que el trabajo de un jefe es identificar talentos, retener talentos y desarrollar talentos en el talento promedio (la mayoría de nosotros). Sin embargo, su jefe parece pensar que el talento es tanto estático como fungible.
Sí, está actuando de mala fe, aunque está claro que está tratando de hacer lo que cree que es correcto.
Su CEO reconoce los riesgos de tener un equipo que dependa de un solo empleado estrella que no puede permitirse mantener.
Él está tratando de proteger a la empresa.
Su CEO reconoce:
Su empresa no tiene mucho dinero (al menos para los desarrolladores).
Que este empleado tiene mucho talento.
La realidad de que esta persona eventualmente se irá porque no hay suficiente dinero para mantenerlo.
Que es mejor para la empresa comenzar una búsqueda de reemplazo ahora, en condiciones controladas, en lugar de esperar el día desconocido en que se vaya el empleado estrella.
Al ir en contra de su CEO, está exponiendo a su empresa a un mayor riesgo.
Las organizaciones pequeñas, u organizaciones con presupuestos reducidos, deben ser realistas cuando encuentran empleados superestrella baratos. Puede contratarlos, pero no espere que se queden tanto tiempo como los empleados típicos, y no se vuelva dependiente de ellos.
Sobre cómo tratar con el jefe, un juez de la Corte Suprema dijo una vez que "a veces el mejor servicio que un abogado puede hacer por su cliente es decirle que no sea tan tonto".
El jefe aquí no puede pagarle a un empleado estrella lo que vale en el mercado, pero de alguna manera cree que se puede (a) encontrar, (b) persuadir a un nuevo empleado estrella para que se traslade a esta empresa en (c) muy por debajo del valor de mercado.
Si eso es cierto , el resultado será eliminar el conocimiento y la experiencia específicos de la empresa del empleado estrella actual, y al mismo tiempo seguir teniendo el problema de que la empresa tiene un empleado estrella que está radicalmente mal pagado.
El jefe está pidiendo una máquina de movimiento perpetuo, pura y simple.
No debe ir detrás de su gerente como lo está haciendo. Su trabajo está ahora en alto riesgo. Aunque tus motivos son buenos.
En su lugar, sea claro, con mucho tacto, con su gerente que esta persona es el mejor recurso que tiene en este proyecto, y el éxito final del proyecto y el tiempo de finalización depende de su presencia. Y tenga claro que si elimina a esta persona, entonces el menor nivel de éxito del proyecto y el mayor tiempo de finalización es responsabilidad del director ejecutivo, no de usted. Luego dígale a su gerente que le enviará un correo electrónico resumiendo su conversación. ¡Luego imprima ese correo electrónico y llévelo a casa y manténgalo seguro!
Si este programador pierde el trabajo de esta manera, asegúrese de que entienda que usted le proporcionará una excelente referencia. Si termina en una mejor compañía, ¡quizás te presente!
Sí, estás actuando de mala fe para la empresa.
¿Por qué no se cumplen sus demandas salariales? Supongo que las finanzas. Para responder a esto, necesitaría todo tipo de información sobre su rentabilidad y tal, y probablemente conozca mejor la situación.
¿Por qué es un problema que una persona se vaya pronto? Usarlo en roles clave es un riesgo. Puede ser crítico que haya un reemplazo inmediato para él. Si ya se está yendo, es demasiado tarde para empezar a buscarlo. Durante un proyecto, si el arquitecto principal o un gerente se va, el impacto en el proyecto es enorme, sin importar qué tan bien documentados estén los procedimientos estandarizados solo para mitigar los problemas de dicho riesgo.
He visto a personas de alto rendimiento que se colocan como formadores o consultores internos y que realizan algunas tareas pequeñas durante unos meses antes de irse. Esto se debe a que el tiempo antes de partir es demasiado corto para un nuevo proyecto.
jane s
farap