Leí en este artículo: Reuniones uno a uno: por qué son importantes para usted y su equipo que las reuniones uno a uno son importantes para un equipo, pero no tenemos tal convención.
Tenemos reuniones semanales donde todos los miembros del equipo (alrededor de 20 ingenieros) se reúnen en una reunión y todos hablan sobre lo que hacen en la semana uno por uno y el jefe hace algunas preguntas para asegurarse de que sepa lo que está pasando. en esa dirección y en ocasiones proporciona algunas sugerencias y comentarios.
A mí personalmente no me gusta porque a veces tengo miedo de expresar mis preocupaciones o revelar los riesgos y pedir ayuda. ¿Puedo recomendar la reunión uno a uno a mi jefe? ¿Es necesario? No sé si él sabe sobre eso o no.
Leí el artículo vinculado, y es evidente de lo que están hablando y de lo que estás hablando son dos cosas diferentes.
El punto más cercano que hace el artículo para apoyar su idea es:
2 . Proporciona tiempo para abordar los problemas.
Todos sentimos el pellizco de necesitar encajar más cada día. Al reservar regularmente 30 minutos con los miembros individuales de su equipo, está abriendo este tiempo para abordar cualquier problema que pueda estar afectando la productividad y el rendimiento general del miembro del equipo.
Esto NO es una discusión sobre el trabajo en sí. Se trata de discusiones sobre el entorno de trabajo. Cuestiones estratégicas. Cosas de la imagen grande. Cosas personales.
No sé si él sabe sobre eso o no.
Sí, es casi seguro que su jefe sabe que es posible tener una reunión con solo dos participantes.
Tenemos reuniones semanales donde todos los miembros del equipo... A mí personalmente no me gusta porque a veces tengo miedo de expresar mis preocupaciones o revelar los riesgos y pedir ayuda.
Fundamentalmente, te falta confianza para hablar en un grupo. Ese es el problema que debes abordar. El propósito de los stand-ups es solicitar retroalimentación de todos los miembros del stand-up. No puedo creer ni por un segundo que en una reunión de 20 "ingenieros", el gerente sea el único que pueda dar consejos.
Si necesita asesoramiento, no debe esperar a que se lleve a cabo una reunión semanal.
El problema con las reuniones uno-a-uno es que básicamente estás sacando a todos del círculo. Está eliminando expertos en el dominio, está eliminando a personas con preocupaciones similares, está eliminando la experiencia de toda una vida de 20 ingenieros para encubrir el hecho de que le falta un poco de confianza.
Los uno a uno son geniales cuando se llevan a cabo con una frecuencia adecuada y discuten cosas que en realidad NO funcionan. Cosas como el desarrollo personal, sugerencias para la oficina, ambiciones profesionales, etc. No reemplazan el trabajo en equipo.
Como parece que le gusta leer, aquí hay un artículo de Forbes que explica por qué su propuesta de agenda de reuniones uno a uno es una mala idea.
Creo que la brecha aquí es que la gente ha olvidado por qué tenemos reuniones 1:1 para empezar. El propósito de las reuniones 1:1 es desarrollar activamente a su equipo.
Si tiene inquietudes que desea plantear a su jefe, entonces tiene sentido plantear esas inquietudes por separado, cuando sea necesario.
Solicitar una reunión individual no parece tener mucho sentido en este caso, a menos que tenga inquietudes semanales (si es así, hay un problema mayor). Si solicita un 1-1 normal, su jefe le preguntará por qué. Y también deberá preguntar por qué siente la necesidad de monopolizar el tiempo de sus jefes semanalmente.
Muchos participantes en una reunión ayudan a minimizar las reuniones "vacías" sin ningún resultado. Si A no tiene nada que decir en una cita, quizás B tenga algo y viceversa. Es por eso que abordar algo en grupo en lugar de 1-1 puede ser útil.
Las reuniones 1-1 con el jefe son esenciales, pero dependiendo de su tarea y la organización de su empresa y departamento, es posible que no sean necesarias semanalmente.
He experimentado dos tipos de reuniones que se planifican incorrectamente y dan una impresión desorganizada o inconsciente de la situación al iniciador.
Transforme ambas situaciones en una posible reunión con su jefe e intente evitar la impresión negativa que pueden causar. Ambos deberían ayudarlo a decidir si realmente desea programar una reunión recurrente con un breve intervalo con su jefe.
Los "diarios" son comunes en muchas empresas, pero para algunas tareas simplemente no pagan por hacerse diariamente. Nada nuevo en la mayoría de las reuniones se vuelve aburrido y sin sentido para los participantes. Solo los saca del trabajo, esto comienza a apestar rápidamente.
Para algunas personas, insistir en hacer eso con demasiada frecuencia parecería una falta de planificación, un exceso de organización y tal vez indica que no tienen otras cosas que hacer, o pensar que los demás participantes no tienen nada mejor que hacer.
Esencia: No planee ocupar a su jefe solo porque el calendario lo indique.
Entonces lo mejor es alargar esta cita o solo planificarla bajo petición.
También experimenté grandes reuniones con muchas personas hablando sobre detalles en los que la mayoría de los demás no están interesados o no son responsables.
Esto indica un grupo equivocado de personas objetivo.
En su caso, ¿quizás determinados temas se abren mejor discutidos con jefes de equipo, jefes de grupo, otros compañeros?
Esencia: No ocupes a tu jefe con cosas que en realidad ha planeado otra persona.
¿Debo comenzar una reunión individual semanal con mi jefe?
Sí. Valoraba inmensamente las reuniones individuales con mis jefes. Y valoré aún más las reuniones uno a uno con cada miembro de mi equipo.
Por lo general, programaba reuniones semanales de 30 minutos con cada subordinado directo, repartidas a lo largo de la semana. A veces necesitábamos menos tiempo, a veces más.
Siempre tuve una agenda:
También guardo un documento de Word al que agrego cada vez que surge algo que quiero recordar para discutir.
Actualizo y guardo todo esto como entrada para el informe de estado semanal que se envió a la gerencia y al proceso de revisión de desempeño anual.
¿Puedo recomendar la reunión uno a uno a mi jefe?
Tú puedes y debes. Al menos pregunta si puedes probarlo varias veces y ver si te parece útil o no.
¿Es necesario?
Si bien no es necesario, me resultaría más difícil ser eficaz sin ellos. Personalmente, sin reuniones individuales regulares, creo que ambos se están perdiendo.
Tener conversaciones uno a uno es muy útil. Especialmente ahora que todos trabajan desde casa y hay muy poco contacto personal casual.
Pero programarlos periódicamente cada semana solo sería útil cuando realmente tenga algún rol especial que requiera un intercambio frecuente 1: 1 con su gerente. Imagine que todos en su equipo de 20 personas insistieran en tener una charla personal semanal con el gerente. Cada una de estas charlas sería de 30 minutos de puro tiempo de conversación, más 30 minutos adicionales de preparación y toma de notas después. Entonces, 20 de las 40 horas de trabajo de su gerente por semana serían solo esas reuniones 1: 1. Estoy seguro de que su gerente tiene muchas otras responsabilidades, por lo que podría no ser el uso más eficiente de su tiempo.
En lugar de eso, programe reuniones 1: 1 según la situación, cuando realmente tenga algo importante de lo que quiera hablar. Solo dar actualizaciones de estado de rutina en su trabajo diario no seríaser algo importante. Hay formas mucho más eficientes de administrar la distribución de la carga de trabajo en los equipos que tener un gerente que microadministre las tareas para sus empleados. Un buen gerente es aquel que se hace innecesario. Alguien que encuentra y establece un sistema en el que cada miembro del equipo siempre sabe qué hacer y toda la operación funciona sin problemas sin que el gerente tenga que involucrarse personalmente. Idear un sistema de este tipo, monitorearlo e involucrarse cada vez que no funcione satisfactoriamente es el trabajo de sus gerentes. Pero si tiene una buena sugerencia para un sistema de este tipo que permita a todos trabajar de manera más eficiente (incluido su gerente), entonces ese podría ser un ejemplo de algo para programar una reunión 1: 1.
Si y no. Aquí hay dos temas diferentes: la necesidad de hablar con un gerente sobre el entorno laboral y la necesidad de un mentor que lo ayude con sus preocupaciones actuales.
Es posible que su gerente no sea la mejor persona para ser su mentor.
Usted afirma, "a veces tengo miedo de expresar mis preocupaciones o revelar los riesgos y pedir ayuda". Esto sugiere que necesita un mentor que lo ayude a ser parte del equipo. Esta persona puede ser una persona de mayor rango en el equipo o podría ser alguien fuera de la empresa en quien pueda confiar para que le brinde consejos sobre cómo manejar tales situaciones.
Esta es la persona con la que necesita hablar regularmente.
También debe saber cómo solicitar información y ayuda a las personas adecuadas del equipo.
Su gerente es la persona con la que necesita hablar sobre el entorno de trabajo, el equipo necesario, las vacaciones y otros tiempos libres, etc. Estas son cosas que un gerente puede resolver / tratar.
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