Después de una reorganización de la empresa, nuestro equipo tiene un nuevo líder de equipo, un chico de 23 años que ha trabajado en esta empresa durante cuatro años.
El problema es que, si bien conoce bien la empresa y el producto, es muy difícil comunicarse con él. Le encanta trabajar con los auriculares puestos, escuchando música hip hop, lo que le lleva a evitar las interacciones con los demás miembros del equipo.
Pasa mucho tiempo con el Scrum Master y toma muchas decisiones sin hablar con los otros desarrolladores. Cuando alguien le pregunta algo, a menudo responde "Este no es tu problema" o "No necesitas saber esto para trabajar en tu tarea".
Después de algunos meses, los propios miembros del equipo también han dejado de hablar entre ellos, y cada desarrollador trabaja por su cuenta sin compartir ningún conocimiento con el resto del equipo (lo que, en mi opinión, es una pésima forma de trabajar). Realmente sentimos que no contamos con la orientación del equipo y estamos comenzando a cometer errores y enviar un software incorrecto.
¿Qué podemos hacer para que nuestro líder de equipo y el resto del equipo hablen entre sí?
Le encanta trabajar con sus auriculares para escuchar música hip hop, lo que le lleva a evitar las interacciones con los demás miembros del equipo.
Puede ser útil recordar que no hay nada intrínsecamente malo en escuchar música: muchos desarrolladores a menudo trabajan con auriculares y reproduciendo música para ayudarlos a concentrarse, y sé que la mayoría del trabajo de esta manera se interrumpirá felizmente si surge la necesidad.
Pasa mucho tiempo con el Scrum Master y toma muchas decisiones sin hablar con los otros desarrolladores. Cuando alguien le pregunta algo, a menudo responde "Este no es tu problema" o "No necesitas saber esto para trabajar en tu tarea".
Una vez más, parte de este comportamiento puede estar bien, en el gran esquema de las cosas. Algunas decisiones relacionadas con el negocio pueden ser irrelevantes para el equipo, y el scrum master que protege al equipo de eso podría ser una buena idea.
Sin embargo, por la forma en que hizo la pregunta, parece que el maestro de scrum ha intentado ir demasiado lejos en este sentido, y parece que el líder de su equipo puede estar confundiendo el papel de "maestro de scrum" con "gerente". Sé que probablemente estoy predicando a los convertidos aquí, pero el propósito del scrum master es actuar como facilitador para el equipo, eliminando obstáculos, ayudándolos a tomar decisiones y manteniéndolos enfocados. Parece que su maestro de scrum, al trabajar con el líder del equipo de esta manera, tiene el efecto contrario.
¿Sigues siguiendo correctamente los procesos ágiles, es decir, teniendo reuniones de pie e interactuando entre ellos al menos hasta ese punto? Si no, esa debería ser una prioridad, y debería presionar para recuperarlos. También soy un fanático de las revisiones de código cara a cara ocasionales por esta razón, siempre que no se convierta en un concurso de lanzamiento de barro "mi código es mejor que el tuyo", a menudo es un buen momento para proporcionar un trampolín para compartir conocimientos / comparar enfoques.
Algunas empresas también reservan una mañana o un día al mes para una especie de seminario interno; cada mes, a alguien se le asigna un tiempo para investigar sobre una tecnología o un enfoque que cree que sería útil presentar, y luego se le invita a presentarlo. Para discusión. Esto también puede funcionar muy bien para que las personas se comuniquen y discutan.
Más allá de eso, mi enfoque sería tratar de llevar sus inquietudes al scrum master y ver si actúa como debería hacerlo un scrum master . Hable con él, preferiblemente en equipo, y dígale por qué cree que es importante que lo mantengan informado sobre la lógica detrás de ciertas decisiones.
BeboyConozcoCosas
pedro m
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