¿Cómo puedo corregir a un miembro mayor del equipo sin ofender?

Eres el líder, debes dejar de habilitar a este incompetente solo porque es mayor que tú. Debe decirle claramente qué desempeño se espera y luego seguir los pasos de recursos humanos necesarios para que cambie o lo despidan si lo ignora.

Comience con el apoyo total de su equipo

Un líder de equipo inteligente, que toma una decisión inteligente que comprende completamente, no tendrá problemas para explicar y defender esa decisión en una discusión con los demás.

Eres el líder del equipo. Tome su decisión, discútala, mejórela si es necesario y luego siga adelante, con el apoyo total de su equipo.

Si hace esto, el miembro problemático de su equipo será incapaz de desafiar sus estándares, prácticas de desarrollo y estructura de código.

¿Cómo podría? Todo su equipo ha coincidido en que el método elegido es la mejor solución que cualquiera de ellos podría idear.

Establecer expectativas, prácticas y métodos unificados

Este es el método, el estándar y la estructura que creo que es la mejor solución para nuestra tarea, y este es mi razonamiento.

No soy infalible. Entonces, en este momento, si alguno de ustedes tiene algún aporte sobre el asunto, lo discutiremos, pero dentro de una hora habremos decidido el mejor curso de acción y no nos desviaremos de las expectativas, estándares, y prácticas.

Ahora discuta el tema de manera inteligente con su equipo si lo desean, y guíe la discusión hacia una decisión unificada e inteligente. No debería haber más preguntas después de eso, y debería quedar perfectamente claro lo que espera de cada miembro de su equipo.

Manejar la desviación de las expectativas acordadas en consecuencia

Si el miembro mayor del equipo se desvía de la práctica y el estándar decididos, entonces tiene un camino muy claro para proceder con la negativa del miembro del equipo a cooperar con las metas del equipo.

¿Cómo lo corrijo con gracia sin que se sienta ofendido?

Esta no es una situación personal. Si un miembro del equipo, independientemente de su edad, está dañando el rendimiento o ralentizando el progreso hacia la finalización de su tarea, lo maneja de manera profesional; no uno personal.

Si necesita más consejos, hay algunas excelentes respuestas en este sitio que puede leer para obtener consejos sobre cómo tratar con un subordinado problemático de manera profesional.

No sé si no estoy necesariamente de acuerdo con otras respuestas publicadas, pero tengo una perspectiva personal sobre esto, ya que yo mismo he estado en esta situación.

Dirigí varios proyectos en diferentes etapas de mi carrera y (hasta hace poco) siempre tuve al menos 1 persona en el proyecto trabajando para mí que era senior. En algunos casos, esto significaba superior, incluida la capacidad, pero en la mayoría de los casos, superior simplemente significaba que había alguien que había estado allí por más tiempo.

La persona a la que te refieres es alguien a quien me gustaría llamar "el hueso duro de roer". Ha estado allí mucho tiempo y ha hecho las cosas de cierta manera, y siempre lo ha ayudado. Nunca ha tenido que preocuparse por los plazos o las métricas, y realmente nunca ha tenido una resistencia firme cuando se aplica. Ciertamente no va a cambiar por ti y, francamente, considero que esto es una prueba de carácter.

Un líder en un proyecto (independientemente de si está relacionado con la tecnología o no) debe tener la columna vertebral y la fortaleza para tomar decisiones y hacerlas cumplir. Requiere una personalidad fuerte, el impulso para ayudar al equipo a tener éxito y la capacidad de comunicarlo no solo verbalmente sino también mediante la acción.

Su primer error es preocuparse por la "ofensa" percibida de este individuo. Si bien no abogo por pisotear los sentimientos de todos y simplemente abrirte camino a través de tu carrera, hay algunas personas que simplemente no pueden ser manejadas con cuidado. Mucha gente está buscando orientación. Quieren un liderazgo tranquilizador que los lleve hacia adelante, los haga sentir bien consigo mismos y se esforzarán al máximo para ayudarlo a lograr el objetivo del equipo.

Este tipo no es ese tipo de persona. Te ve como una amenaza o un desafío a su estatura o status quo. Todo lo que hagas lo ofenderá, y la debilidad (percibida o no) solo lo ofenderá más. Te verá más débil de lo que es, y ¿por qué eres el líder si eres tan débil? Así lo mirará.

La solución a esto es simple. tienes que serel plomo. No tienes que ser perfecto. Puedes cometer errores como todos los demás. Solo aprende de ellos. No lo guíes, dirígelo. La orientación se realiza a través de la sugerencia. La dirección se hace a través de la instrucción. No le des la opción del incumplimiento. Cuando se trata del éxito del proyecto, se necesita que el equipo lo haga, pero usted es quien recibirá toda la culpa si falla. Instruirlo sobre cómo hacer las cosas. Cuando no estén hechos, pídale que los vuelva a hacer correctamente. Si no lo hace, tenga una discusión directa con su supervisor indicando su participación inapropiada y desempeño laboral deficiente. A él absolutamente no le gustará esto, pero sinceramente no le gustará nada de lo que hagas y esto realmente comenzará a obtener resultados incluso si la única razón es porque no quiere seguir viéndose mal.

Cuando te dé estimaciones poco claras o vacilantes sobre el trabajo, déjalo que se ahorque. Presupueste en un poco más de tiempo que la mitad de su estimación, pero hágalo en silencio. Luego reduzca su estimación en una cantidad razonable (o irrazonable si cree que obtendrá una mejor reacción) e indíquele que tenga su trabajo completo para entonces.

Él: Mi parte del artículo A tardará 1 día, tal vez más, tal vez menos.

Tu: Muy bien, te presupuestaré 5 horas de esfuerzo. Buscaré tu check-in al final de hoy.

Esto creará conflicto y tensión al principio (nunca deseable). Sin embargo, la respuesta que debe darle es una dirección, no una guía. Dile que si no puede ser más claro con sus estimaciones, serás más claro para él y lo obligarás a hacerlo. Dé estas instrucciones durante las reuniones de equipo.

En mi caso, tuve una persona a la que le gustaba hacer las cosas a su manera. Durante una reunión de equipo, tuve que llamarlo e indicarle que no siguió la directiva. Le di hasta el final del día para corregir el error (tiempo suficiente en ese caso en particular, ajuste en consecuencia) o él y yo tendríamos que tener una discusión con nuestro supervisor común. En privado, tuve una discusión severa con él. Le hice saber que me habían puesto como líder del proyecto y que el proyecto se haría a mi manera. Podía hacer sus proyectos como quisiera, sin embargo, tenía expectativas muy específicas para el trabajo presentado a mis proyectos. Ofrecí allí mismo consultar con nuestro supervisor si no estaba de acuerdo conmigo.

Dependiendo de cuán razonable sea esta persona, es posible que simplemente comience a hacer las cosas de la forma en que te gustaría que se hicieran. Lo más probable es que tenga que tener varias conversaciones con él y su supervisor antes de que mejore el desempeño. Necesita tener la fortaleza para tener estas conversaciones con franqueza y abiertamente. Espera ser criticado. Esté dispuesto a aceptar esa crítica y considere cualquier acción correctiva sugerida. Pero, sobre todo, mantenga sus expectativas de rendimiento.

Para la mayoría de las personas, esta publicación es muy probable que sea TLDR.

Dado que ya ha tratado con él directamente y no ha mejorado la situación, es hora de plantear o escalar el problema con el administrador del cliente para que pueda mantenerse al margen por completo. En general, si las personas no pueden resolver las cosas entre ellos, entonces realmente depende de un tercero con la autoridad para tomar una decisión.

Además, si se ha establecido un proceso o procedimiento estándar, también debe haber algo para las personas que quieren hacer las cosas de otra manera para justificar esa decisión. Debe implementar algo con su proyecto para asegurarse de que esto no vuelva a suceder o afecte el progreso del proyecto.