¿Cómo puedo sugerir una lista de mejoras a mis líderes/equipo sin ofenderlos?

En lugar de presentar sugerencias , puede hacer preguntas e iniciar discusiones . Siempre que sea posible, trátelo como algo nuevo posible: no es que las personas que establecieron el sistema actual fueran malas o incompetentes, pero ahora hay nuevas oportunidades:

• "Veo que la nueva versión de (alguna herramienta o plataforma que usamos) nos permitiría hacer X. Eso suena útil; ¿hemos hablado alguna vez de hacer X? ¿Deberíamos considerar actualizarnos?"

• "Estaba hablando con un amigo que dice que los sprints de su equipo funcionan muy bien y mencionó que hacen X. Eso parece que nos ayudaría con A y B. ¿Valdría la pena intentarlo?"

• "Oye, ¿viste ese artículo en la nueva edición de (alguna revista)? Parece que tienen algunos de los mismos desafíos que nosotros. ¿Qué piensas sobre las ideas allí?"

El truco aquí es mencionar la idea sin afirmar que es la mejor idea (tenemos que hacer esto) o que les está dando sabiduría al resto de ellos. Solo estás compartiendo ideas, como lo hacen los colegas. Algunos serán ganadores y otros no. Deje que la discusión se centre en las ideas , no en la persona que las sugiere , y obtendrá una discusión más franca. Es posible que descubra, por ejemplo, que este equipo probó la misma idea que está sugiriendo y se encontró con tal y tal problema que nunca anticipó. O pueden pensar que es una gran idea y trabajar juntos como grupo para refinarla.

Si no es criticar o señalar con el dedo a alguien, entonces todos te escucharían.

A nadie le gustan las críticas, así que explíqueles de una manera suave y amistosa, guiándolos claramente sobre cómo las nuevas prácticas aumentarían la productividad y el valor.

Al sugerir estos cambios, estaría implicando efectivamente que su gestión no ha sido tan buena como podría/debería ser...?

La mejora no tiene que ser una crítica de los métodos existentes. Es simplemente actualizar el sistema y el equipo, así que, como ya mencioné, en lugar de criticar el sistema actual, haga hincapié en cómo el nuevo sistema ayudaría a mejorar el rendimiento.

Dar consejos no solicitados siempre es peligroso.

Primero debe asegurarse de que haya una pregunta o solicitud que pueda responder.

Entonces, acérquese a las personas que deciden que tales evaluaciones son útiles/necesarias, mencione que ha visto algunas cosas que cree que podrían mejorarse y pregúnteles si están interesados ​​en sus ideas.

Si dicen que sí, ahora hay una 'escucha' a la que puedes 'hablar'.

Es mucho más fácil cuando la gente admite que hay un problema. Puede solicitar esto con algunas preguntas generales sobre la duración de un proyecto o la complejidad de una determinada implementación.

Una vez que alguien reconoce que hay un problema, debe ver si cree que podría haber una solución. Cuanto más convencidos estén de que nada va a funcionar, más difícil será lograr que acepten cualquier solución. Con suerte, puede convencerlos de que prueben algo nuevo con algo más que un "¿qué tenemos que perder?" defensa.

Finalmente, puede obtener soluciones potenciales para los problemas identificados, pero es mejor que escuche otras sugerencias primero. Pueden encontrar algo parecido a lo que usted tiene y luego puede ofrecer algunos detalles, posibles trampas, etc.

Cuanto menos sepas sobre las personas, más difícil será hacer esto. Podría estar sugiriendo cosas que se han intentado o algunas personas se oponen firmemente a ellas. Cuando eres nuevo, es importante escuchar más. ¿Qué problemas identifica la gente? ¿Cuáles son las cosas de las que nunca hablan? Es posible que desee elegir a algunas personas y hablar con ellas personalmente primero. La persona que sigue diciendo: "Solo hago lo que me dicen". no luchará por el cambio.

Si logra que la gente admita que existe un problema, puede hacer sugerencias. No espere que adopten sus estrategias de inmediato. Es posible que tengas que hacer varias sugerencias una y otra vez antes de que alguien quiera hacer un cambio, así que no te rindas. Solo porque no te escuchan la primera vez, no andes pensando que nunca me escuchan. Se necesita trabajo. Probablemente no seas bueno en ventas y marketing, así que no esperes ser bueno en esto de inmediato.

Debe llevar al equipo a una cultura/posición en la que sean receptivos a nuevas ideas sobre métodos de trabajo y fomentar un entorno en el que se consideren todas las ideas nuevas y luego obtener algo de "tiempo al aire" para sus ideas al enviarlas a ese proceso.

Te sugiero que empieces poco a poco. ¿Puede proponer al grupo que reserve una pequeña cantidad de tiempo, tal vez semanalmente, para analizar la "mejora del proceso"? Según tengo entendido, esta es una parte integrada de la mentalidad ágil, por lo que puede tener éxito al proponerla como parte de ese proceso de "mejora continua". Si mantiene pequeñas las demandas sobre el equipo (es decir, ¡no proponga un taller de dos horas!), entonces es posible que el equipo esté dispuesto a analizar esto.

Luego, elija su mejor idea y envíela a ese proceso, mientras al mismo tiempo anima a todos a enviar sus ideas. Si su idea es buena, llegará a la cima y ganará el apoyo del equipo. Todo muy bien.

A medida que se asiente el proceso de mejora continua, continúe enviando sus ideas al proceso junto con las de todos. Trate de asegurarse, si puede, de que otros envíen ideas para la discusión; de lo contrario, se convertirá rápidamente en la tribuna personal de Bekahland y todos perderán interés. Tenga cuidado de fomentar una cultura comprometida, colaborativa e inclusiva para las reuniones de cambio continuo si puede. Esté preparado para escuchar las ideas de otras personas y continúe trabajando con ellas incluso si está convencido desde el principio de que no son correctas o no funcionan. Si realmente no son buenas ideas, el grupo las rechazará. Por el contrario, si las suyas son realmente buenas ideas, serán probadas y adoptadas.

Al usar este método, se convierte en responsabilidad del grupo apoyar e implementar los cambios (incluso si es usted quien "dirige" esos cambios) y, como tal, debería haber muchas menos barreras políticas derivadas de su antigüedad relativa.

Realmente depende de la cultura del equipo. O lo que sus clientes potenciales quieren escuchar en primer lugar.

Un enfoque directo podría funcionar, especialmente en un entorno/cultura técnica: "¿por qué no estamos haciendo X?" - o incluso "Creo que deberíamos hacer Y". En mi humilde opinión, para eso están las retrospectivas y un líder que no está dispuesto a escuchar sugerencias no debería ser uno.

Sin embargo, una cosa a tener en cuenta: también podría ser que hayan pensado en su idea, la hayan ponderado, posiblemente la hayan probado en el pasado y la hayan descartado. Las personas mayores no son personas mayores solo porque han estado sentadas en su escritorio por un tiempo. Al menos en teoría, han acumulado experiencia (y pericia) que les permite estar mejor equipados para evaluar el valor real de una idea.

...lo que de ninguna manera debería impedir que te acerques: con una buena pista, lo peor que podría pasar es una explicación (posiblemente larga) de por qué no creen que tu idea se sostenga. No necesariamente correcto (nadie es infalible), pero un buen punto de datos para construir su propia experiencia.

Manera segura de implementar sus ideas

A nadie le gustan los ultimátums. "Deberíamos implementar X y aceleraría Y y salvaría a Z". No importa si tu idea es acertada. Su jefe verá esto como un ultimátum y lo rechazará.

Esta es una forma segura de implementar sus ideas sin causar ninguna fricción entre usted y su jefe.

Paso 1: defina un problema específico

Defina un problema muy específico que sepa que se puede solucionar y que mejorará su vida. Asegúrese de que el problema sea específico y esté bien definido y no una solución gigantesca. Por ejemplo: Malo: Necesitamos un nuevo sistema de pago que aumente la eficiencia. Bien: Necesitamos rediseñar la página de pago para que sea más fácil para nuestros clientes.

Paso 2: cree 3 soluciones diferentes

Desarrolle tres soluciones similares pero ligeramente diferentes para el problema específico identificado en el paso 1. Asegúrese de anotar cada solución en una hoja de papel separada.

Paso 3: Pide ayuda a tu jefe

Esto es extremadamente importante. La presentación lo es todo. Acércate a tu jefe y pídele ayuda. (la palabra "ayuda" es la clave). Algo como esto:

"Oiga jefe, me vendría bien su ayuda. Estoy tratando de arreglar el proceso de pago del cliente para que sea más fácil para nuestros clientes y no puedo decidir cuál de estos enfoques es el mejor".

En este punto, coloca las tres soluciones frente a su jefe y le pide que lo ayude a decidir cuál es la mejor.

Resultado

Lo más probable es que su jefe esté encantado de que haya una decisión que debe tomar. Por ejemplo:

Tome la parte superior e inferior de la solución 2. Tome el lado izquierdo de la solución 3. Tome la sección derecha de la solución 1. Eso funcionará muy bien.

Línea de fondo

¿Realmente te importa qué solución elige tu jefe? No, porque los tres fueron idea tuya.

Le enseñé esto a una sala llena de jóvenes infantes de marina. Les dije que funcionaría tan bien que su jefe no tendría ni idea de lo que estaban haciendo. Cuando terminó mi discusión, les pregunté si pensaban que funcionaría. Todos estuvieron de acuerdo en que lo haría.

Luego les pregunté si alguien había probado esta técnica. Un marine se puso de pie y dijo que sí. Le pregunté a quién le había hecho esto y me dijo: "Se lo hice a usted, sargento del Estado Mayor, y no tenía ni idea".