¿Cómo puedo lidiar con un ingeniero profesional problemático?

Puntos clave:

Siempre ha sido un empleado confiable.

Entonces, empezaste con un buen hombre, ahora qué pasó.

pero desde que se pasó por alto para un ascenso a ingeniero principal.

Tu empresa lo jodio....

(lo que habría sido un gran aumento salarial)

Y lo golpeaste en el cheque de pago

Detengámonos aquí por un momento. Su empresa le faltó el respeto a un empleado clave y le costó decenas de miles en salarios futuros. Está cabreado como el demonio, y con razón.

Esta es la parte que realmente me llamó la atención.

¿Hay alguna forma de obligarlo a detener este juego?

TODAVÍA tienes la actitud equivocada.

Jodes a un tipo DURO y luego, en lugar de tratar de suavizar las cosas, estás buscando una forma de OBLIGARLO a actuar de la manera que tú quieres que actúe.

se niega a aprobar las pruebas, citándolas como "defectuosas" o "no lo suficientemente rigurosas".

Solíamos llamar a eso "reserva". Está haciendo su trabajo al pie de la letra y al pie de la letra. La siguiente parte es por qué no puedes tocarlo.

Este ingeniero es el único ingeniero de nuestro equipo con su designación de Ingeniero Profesional (P.Eng.), y dependemos de él para evaluar las características de seguridad y protección después de revisar las pruebas internas de nuestros propios productos.

A menos que tenga otro P.Eng para decir que está equivocado, entonces, para todos los efectos, tiene razón, sus pruebas son "defectuosas" o "no lo suficientemente rigurosas". Él te tiene, y no hay nada que puedas hacer.

Ha llegado al punto en que los productos que normalmente enviaríamos todavía no pueden salir, ya que nuestra política de control de calidad dicta un P.Eng. debe aprobar las pruebas de seguridad y protección para cumplir con los requisitos del cliente.

¿Ves lo que sucede cuando jodes a un empleado clave?

Parte de su trabajo, aunque no está escrito en su contrato,

Si no está en su contrato, no es parte de su trabajo. De nuevo, te tiene a ti.

es que se da de alta en las actas de trabajo de los Ingenieros en Formación (EITs), para que puedan completar los 4 años de supervisión bajo un P.Eng. convertirse en P.Eng.'s ellos mismos. Parece que últimamente no tiene tiempo para firmarlos, y eso es todo lo que nos impide acelerar el proceso para que podamos tener más P.Eng. en nuestra empresa.

Una vez más, te tiene a ti y está jugando a la defensiva en este caso. Si los EIT no son P.Eng, no puede reemplazarlo con personal interno.

Creo que si obtuviera el ascenso, esto no sería un problema, y ​​​​solo está tratando de ser difícil. Entiendo que debe estar frustrado, dado que la persona que consiguió el trabajo es pariente de uno de los miembros de la junta directiva y tiene unos 10 años menos que él; así que mi conjetura es que sospecha nepotismo y está tomando represalias.

YA PIENSAS!!!???

Toda su pregunta es básicamente "Hola, ensuciamos a uno de nuestros empleados y descubrimos que no podíamos simplemente pisarlo, entonces, ¿cómo lo ensuciamos de nuevo?".

Su maniobra más sabia sería pagarle para que se vaya, o deshacer lo que le hizo y darle un nuevo título con el aumento salarial proporcional que debería haber recibido para empezar.

Me di cuenta de que preguntaste cómo hacer que se "intelige", me parece MUY inteligente y no tan tonto como pensabas.

Si crees que está causando problemas ahora, solo espera a ver qué sucede cuando intentes joderlo de nuevo.

Si yo estuviera en su lugar, me disculparía con él, le daría un gran ascenso, le diría CUÁN valioso es y le besaría el trasero desde el amanecer hasta el atardecer, o le pagaría para que se vaya, pero de una forma u otra, es hora de pagar

Su empresa se equivocó con un empleado clave. Ahora tienes que rectificarlo. Por lo que he visto en tus comentarios, no lo quieres ahí, él no quiere estar ahí. La mejor resolución sería encontrar alguna manera de pagarle para que se fuera. Puede dejar un mal sabor de boca, pero mientras está allí, está causando daños y probablemente le cueste más a la empresa que pagarle para que se vaya.

Entiendo la emoción de ambos lados, pero esta no es una colina en la que quieras morir. Calcula los números y haz lo que sea mejor para la empresa.

Creo que hiciste tu propia cama, aquí.

Dejó pasar al ÚNICO candidato calificado (hasta donde ha dicho) para un "sobrino del jefe". Usted (colectivamente, como en toda la empresa) debe acudir a él, sombrero en mano, y hacer esto bien, o pagar lo que sea necesario para obtener un reemplazo calificado.

Sé lo difícil que es conseguir esos requisitos. Creo que lo necesitas mucho más de lo que él te necesita a ti, y él lo sabe.

La empresa es la que está equivocada, aquí. él no Tienes que trabajar esto con la alta gerencia, y no con este ingeniero.

Los otros carteles han planteado puntos excelentes. Puedo proporcionar más información sobre el P.Eng. inquietudes relacionadas e informar a este ingeniero a su agencia de certificación. Pero lo primero es lo primero:

Las cosas normalmente funcionan sin problemas...

Este ingeniero es el único ingeniero...

...dependemos de él...

Siempre ha sido un empleado confiable.

Retire el relleno y vemos que ha provocado a un profesional técnico. ¿Por qué?

la persona que consiguió el trabajo es pariente de uno de los miembros de la junta directiva y tiene unos 10 años menos que él;

Este fue un error colosal. Podrías haber promovido a otro ingeniero oa este mismo tipo, y beneficiarlo tanto a él como a la empresa, y en su lugar poner a un niño no calificado en su lugar. Al menos si se tratara de otro ingeniero, podrías haberle engañado y aplacarlo posiblemente con un aumento de sueldo. Al tomar este curso de acción, le dice que la empresa es irracional y no actúa de buena fe. Si se trata de una empresa que cotiza en bolsa, es posible que se le solicite a la junta que sancione al ejecutivo si participó en esta "ascensión" cuando surja la posible demanda.

En el P.Eng. cosas. @JohnRStrohm llama la atención sobre el elefante en la habitación: no puedes forzar a un P.Eng. para firmar cosas. ¡Ese es el punto! Al tratar de forzar su mano, se está exponiendo a una responsabilidad masiva , y sus clientes no estarán contentos de que haya intentado falsificar las calificaciones de seguridad al amenazar a un empleado con su trabajo.

Con respecto a lidiar con su comportamiento "cauteloso", puede comunicarse con su junta de licencias y presentar una queja. Sin embargo, esto será difícil, ya que él tiene todo el conocimiento específico del dominio sobre sus productos, por lo que nadie es realmente más experto que él. Ahí va tu idea de contratar a alguien para que venga y "demuestre" que está siendo irracional. Siempre podría tirar la regla #7 del Código de Ética de la APEG:

actuar como agentes leales de sus clientes o empleadores, mantener la confidencialidad y evitar un conflicto de intereses pero, cuando surja tal conflicto, revelar completamente las circunstancias sin demora al empleador o cliente

Pero siempre puede simplemente arrojarte la regla más importante en la cara:

dar prioridad a la seguridad, la salud y el bienestar del público, la protección del medio ambiente y promover la salud y la seguridad en el lugar de trabajo;

Además, no, no puedes simplemente alquilar un P.Eng. para firmar sus productos. Necesitaría firmarlo como contratista o empleado regular, capacitarlo en el uso y diseño de sus productos, hacer que aprenda todos los pequeños detalles y la complejidad de dichos productos. Sería por lo menos un plazo de entrega de 16 meses. Espero sinceramente que no estuvieras pidiendo pagarle a alguien para que los firmara . Los ingenieros profesionales deben aprobar una serie de exámenes y leyes y ética, y ser "de buen carácter". Un error, y esa licencia desaparece para siempre.

John también menciona otro punto fantástico:

pero es probable que le cobre un brazo, una pierna y derechos de trasplante en su riñón izquierdo por CADA firma, y ​​tendría toda la razón al hacerlo, ya que él es legalmente responsable de esa firma y de las consecuencias de cualquier error de su parte. . Más concretamente, la primera pregunta que hará es "¿Por qué su empleado interno no lo firma?" y bien puede negarse a tocar el trabajo en absoluto.

Gran riesgo, poco pago, responsabilidad ilimitada. Entonces, ¿qué hay de reemplazarlo?

Parte de su trabajo, aunque no está escrito en su contrato, es firmar los registros de trabajo de los ingenieros en formación (EIT), para que puedan completar los 4 años de supervisión bajo un P.Eng. convertirse en P.Eng.'s ellos mismos. Parece que últimamente nunca tiene tiempo para firmar estos, y eso es todo lo que nos impide acelerar el proceso para que podamos tener más P.Eng. en nuestra empresa.

Se ha dado cuenta de que te tiene agarrado de las pelotas y está jugando esa carta con todo su potencial. Siempre se puede tratar de denunciarlo por violación del #6 y #7 del Código de Ética:

(6) mantenerse informados para mantener su competencia, esforzarse por avanzar en el cuerpo de conocimientos dentro del cual ejercen y brindar oportunidades para el desarrollo profesional de sus asociados;

(7) comportarse con justicia, cortesía y buena fe hacia los clientes, colegas y otras personas, dar crédito cuando sea debido y aceptar, además de dar, comentarios profesionales honestos y justos;

Sin embargo, como notó, esto no es parte de su contrato y no se le puede obligar a dar críticas positivas de sus subordinados.

Parece que sus ejecutivos le hicieron un daño severo a la compañía para hacerle un favor a un miembro de la familia de uno de los miembros de la junta. Documentaría al máximo esta situación para que haya pruebas de que realmente "tuviste poco que decir en el proceso de promoción".

Ahora que ya cubriste tu propio trasero, diría que intentas tener una discusión honesta con el tipo. Si eso no te lleva a ninguna parte, probablemente tendrás que terminar su empleo y pagar el paquete de indemnización. Despedir a alguien por insubordinación es un juego peligroso cuando se trata de discusiones sobre la firma de documentos legales, y definitivamente no es el tipo de cosas que desea que escuchen los clientes o el público en general. Parece que te ha retrasado al menos 8-16 meses en términos de envío de actualizaciones de productos, y hasta 4 años para tener un ejército de reemplazos capacitados.

Él está enviando un mensaje. Ya sabes por qué lo está haciendo y pareces comprender la gravedad de la situación.

Tu trabajo es pasar el mensaje donde está dirigido: arriba.

Explícale a tu jefe lo jodida que está la empresa. Explicar por qué. Pídele que pase el mensaje.

Eventualmente, llegará a alguien que pueda resolver la situación, que sea alguien capaz de despedir al chico y ascender a tu chico. O despedir a tu chico y aceptar las consecuencias.

Lo peor que puedes hacer es tratar de resolverlo tú mismo. Si la promoción está fuera de tus competencias, entonces el mensaje no está destinado a ti. Lo único que puede lograr es retrasarlo hasta que alguien más alto en la cadena notará el problema y comenzará a solucionarlo sin comprender lo que está sucediendo (por ejemplo, culpándolo a usted). No eres un bando en este conflicto, eres un mero intermediario u obstáculo en la comunicación. No seas un obstáculo.

Mi primer instinto fue interpretar las acciones de nuestro P.Eng como poco profesionales y en una especie de área gris, pero pensando más en esto, creo que en realidad está en lo cierto.

La jerarquía de ingeniería pone el mayor riesgo y la mayor responsabilidad en el ingeniero de mayor rango. Dado que él no es el ingeniero principal, debería ser su responsabilidad pecar absolutamente de precavido: diseñar pruebas que sean más rigurosas de lo necesario, etc. Si se considera que los atajos o las pruebas menos estresantes son suficientes, realmente debería sea ​​el mejor ingeniero que haga esa llamada. Dado que ese no es él, el recurso claro aquí es llevar esto al nuevo Ingeniero Principal.

... pero su nuevo ingeniero principal lamentablemente no está calificado, y ahí radica el problema. Quiere que su chico actúe como ingeniero principal, pero ha dejado en claro que no quiere pagarle para que sea ingeniero principal. Esto es un poco como contratar a un cirujano cardíaco y luego pagarle los salarios de un médico general, y luego enojarse cuando te da una referencia en lugar de solo hacer la cirugía. Si quieres un cirujano cardíaco, tienes que pagarle para que sea un cirujano cardíaco. Igual aquí. Quiere que acepte la responsabilidad de un puesto más importante del que le está pagando. Has puesto a alguien por encima de su cabeza que no puede hacer el trabajo requerido: jaque mate.

Acaba de contratar a un ingeniero principal nuevo y brillante a quien, presumiblemente, le está pagando un salario enorme exactamente para este propósito. Si necesita modificar las pruebas, haga que este chico nuevo haga su trabajo . ¿Para qué más le estás pagando? Si está buscando a alguien para despedirlo por no hacer el trabajo por el que le está pagando, ¿por qué diablos no está mirando de frente a este PE no calificado y pagado en exceso que, aparentemente, ni siquiera puede hacer una simple enmienda a una prueba? escrito por un subordinado bajo su dirección?

Creo que si obtuviera el ascenso, esto no sería un problema, y ​​​​solo está tratando de ser difícil.

Demuéstralo .

Si no puedes, tienes que actuar como si lo estuviera haciendo debido a una caída repentina en la calidad en comparación con el trabajo anterior, o porque se está tomando el trabajo más en serio con la esperanza de obtener el ascenso en el próximo paso, porque claramente " ser un jugador de equipo positivo" no lo llevó allí. O que quiere causar una buena impresión a su nuevo jefe.

Si puede, reúna las pruebas y haga que hable con Recursos Humanos sobre sus responsabilidades.

Al final del día, si bien la proyección puede ayudarlo a adivinar por qué un empleado tiene dificultades, a menos que esté dispuesto a decírselo, no puede saberlo realmente, y cualquier acción que tome en función de su suposición podría agravar el problema. .

Éticamente, el ingeniero y la empresa se encuentran en áreas grises. El OP dice que el ingeniero no está haciendo nada estrictamente en contra de las reglas, y no existen restricciones legales para que una empresa promueva a alguien que es menos competente. Así que él y la compañía están en un callejón sin salida. La empresa tiene algunas opciones: rescindir su empleo (las reglas varían según la ubicación), ignorarlo o tratar de hacerlo feliz nuevamente. Todo esto le costará dinero a la empresa. No puedes obligarlo a aprobar las cosas, porque eso destruiría todo el sentido de tener un P. Ing.

Mi primera sugerencia sería ofrecerle una disculpa y un aumento sustancial. La disculpa debería provenir de las personas que realmente lo pasaron por alto, pero disculparse es mejor que nada. Averigüe si tiene quejas más allá de la promoción. Vea lo que puede hacer para abordarlos. Si fuera yo, esa sería la única forma en que consideraría quedarme. Además, esta es probablemente la opción más barata de la compañía en este momento.

La empresa puede despedir al ingeniero, pagar una indemnización, incumplir contratos y no poder publicar actualizaciones, o puede continuar como está hasta que el ingeniero se vaya (las mismas consecuencias, pero un plazo incierto y sin indemnización), o puede pagarle al ingeniero una salario más alto hasta que se vaya. Y asegúrese de que en el futuro tengan al menos 2 ingenieros profesionales en el personal para que no terminen en el mismo barco más tarde. La empresa la cagó, y ahora la única opción es cómo manejarlo.

También sería muy, muy cauteloso acerca de poner a este tipo en una posición de poder nunca más, y una vez que tuviera otro par de ingenieros que pudieran hacer su trabajo, consideraría dejarlo ir con un paquete de indemnización decente para evitar antagonismo futuro. En este momento, la empresa se puso en un mal lugar, y va a tomar mucho más tiempo y esfuerzo salir de él que entrar.

No creo que esta situación sea fácilmente salvable a corto plazo. Mi lectura no es necesariamente que esté siendo malicioso, solo que se ha ido. Cuando lo pasaron por alto para un ascenso, no por los méritos de su colega, sino por una conexión familiar, probablemente se sintió traicionado y dejó de preocuparse por su empresa. Se dio cuenta: nada de eso importa. ¿Los años de servicio dedicado y actitud positiva? "Llevo años en esta empresa y no les importa. ¿Por qué debería intentarlo más? Solo hace que los mandos intermedios se vean bien, y los ejecutivos saben o les importa lo que hago".

Así que dejó de intentarlo. Ya no le importa si cumples con los plazos. ¿Las pruebas de seguridad no son perfectas? Demasiado. Ya no va a ejercer un juicio experimentado ni a leer entre líneas. Simplemente lo devolverá y cobrará un cheque de pago. Eso es todo lo que es el trabajo: un cheque de pago (injustamente disminuido).

Si es posible, puede argumentar a la alta dirección que merece un ascenso. Sin embargo, parece que ustedes ya han roto la confianza, y él está envenenando ese pozo de todos modos, así que quién sabe si eso serviría de algo.

Podría crear una oportunidad para él, "si alcanzamos las cifras de ventas este año, abriremos un nuevo puesto para el que sería ideal y me gustaría recomendarlo". Esto le permite salvar las apariencias y puede cambiar su actitud. Pero si prometes, es mejor que cumplas.

En última instancia (y lamentablemente) puede ser mejor dejar que las cosas sigan su curso hasta que A) puedas reemplazarlo o B) su ira disminuya.

¡Buena suerte!

Su mejor apuesta es recomendar a la alta gerencia que acepte dejar ir a su P.Eng, con 6 meses de anticipación y un paquete completo de indemnización. Al mismo tiempo, debe ofrecerle a su P.Eng un contrato adicional (suplementario) que estipula que firmará la experiencia restante que necesitan sus aprendices existentes, durante su período de notificación, por (digamos) 100k adicionales. Está en su derecho de rechazarlo, pero si lo tratas con respeto y te aseguras de que valdrá la pena, es probable que acepte.

También le permitirá limitar el daño causado: Está claro que no puede mantener su P.Eng a largo plazo.

Debe andar con cuidado, porque los alumnos lo están observando. Una bocanada de juego sucio los alentará a huir en el mismo momento en que estén completamente acreditados (por favor, ¡ni siquiera PIENSEN en hacer algo estúpido, como plantar evidencia falsa para diseñar un error judicial, como alguien aquí ha insinuado! Eso solo los convencerá. irse, sin importar cómo veían a su anterior supervisor).

Con un poco de suerte, todas las partes pueden dejar esto atrás en 6 meses.

Es probable que esto parezca contundente y quizás mezquino, pero la conclusión es la siguiente: su empresa no está obligada a "arreglar las cosas" con este tipo, su empresa está obligada a solucionar el problema. Eso es todo. Fin de la historia. Si solucionar el problema significa darle a este tipo la promoción que quería, entonces haz lo que puedas para que eso suceda. Si significa encontrar un reemplazo calificado, entonces debe seguir esa ruta.

Si bien estoy de acuerdo en que la compañía jodió a este tipo y, en un nivel, realmente puedo empatizar con él en esa situación, sin embargo, sería muy cauteloso acerca de mantener a una persona que se comporta así en la nómina. En primer lugar, esta es una táctica que no tenía que usar, pero lo hizo , y en el futuro, debe tener en cuenta la idea de que volverá a hacer algo así la próxima vez que se sienta agraviado por algo. En segundo lugar, estoy seguro de que este incidente le habrá dejado un mal sabor de boca con respecto a su empresa y eso puede ser algo de lo que nunca se deshará mientras esté empleado con usted. Como dice el refrán, las vacas contentas dan buena leche. Es posible que nunca vuelva a ser una "vaca contenta" para ti.

Creo que lo que tienes que hacer se puede resumir en lo siguiente:

1. Separa tus sentimientos personales de la situación y mírala con los ojos fríos de un profesional de negocios. Por el tono del OP, creo que simpatizas con él, pero creo que debes dejar eso de lado. Va a ser una decisión muy difícil de tomar, y en el futuro no querrás mirar hacia atrás y pensar que lo has hecho por las razones equivocadas (de cualquier manera).

2. Trate de convertir esto en una comparación de números. ¿Cuánto le está costando su intransigencia por semana, mes o año? ¿Cuánto costará encontrar y contratar un reemplazo? Realmente necesita establecer esto tanto para usted como para el bien de su empresa si decide que dejarlo ir es la mejor opción. Parece que sus acciones están impactando el resultado final; Obtenga una evaluación honesta de cuánto cuestan.

3. Considere cambiar su estrategia de aprobación general aquí. Quiero decir, puedo entender que desde una perspectiva legal o al menos semi-legal, necesita un profesional capacitado para aprobar ciertas cosas, y puede ser demasiado costoso contratar a más de uno a la vez ... pero ¿qué estás haciendo? qué va a hacer si el reemplazo de este tipo es atropellado por un autobús camino al trabajo? Le convendría buscar alternativas a tener un cuello de botella de una persona en cualquier punto del proceso, y eso se aplica incluso si este tipo de alguna manera se pone en forma u obtiene el aumento que esperaba negociar y se comporta exactamente como lo hizo antes de esto. empezó todo.

4. Espera lo mejor, asume lo peor. Puedes confrontar a este tipo, claro, pero si ya le ha dicho a la gente que básicamente está esperando que lo despidas, probablemente no sirva de mucho. Al mismo tiempo, este es un problema que probablemente no desaparecerá por sí solo. Es probable que sea muy complicado, pero solo se volverá más complicado si no actúas rápidamente.

Lo siento, ojalá tuviera mejores cosas que decirte...

Lo siento, OP, pero tu publicación se lee como si estuvieras siendo un niño petulante, y si así es como actúas con este PEng, puedo entender por qué está tomando este curso de acción:

él sólo está tratando de ser difícil.

¿Es esto lo que diría en un tribunal de justicia cuando el juez descubre que usted obligó a este PEng a aprobar una revisión de seguridad bajo la amenaza de perder su trabajo y, como resultado, un consumidor de su producto muere? ¿Es eso lo que le vas a decir a los amigos y familiares de ese consumidor? ¿Es eso lo que le dirá al Globe and Mail o Business Insider o Forbes?

¿Hay alguna forma de obligarlo a detener este juego?

Una vez más, ¿es "juego" la palabra que usarías para describir la situación cuando lo obligas a aprobar una revisión de seguridad y alguien muere? ¿Es una revisión de seguridad adecuada solo un "juego" para usted y su empresa? ¿Está debidamente calificado para determinar si esto es solo un "juego" o si la seguridad del producto realmente ha disminuido? No querrá estar en el lado equivocado de responder esa pregunta, podría ser muy costoso para usted y su empresa.

Al igual que muchos tipos de altos directivos que acuden a Workplace SE, usted ve este problema empresarial como un problema de personas. El problema es que usted no está calificado (y yo tampoco) para determinar si las pruebas de seguridad son lo suficientemente rigurosas o no; para eso está el PEng. Es su trabajo, como alta gerencia, confiar en su PEng y no dejar que las cosas se salgan por la puerta si él no da el visto bueno, sin importar la razón que crea que tiene para hacerlo, y si eso significa que su producto es tarde en el mercado, entonces que así sea. Entonces, independientemente de si el PEng está siendo mezquino, tiene la responsabilidad de confiar en su juicio.

Ahora que eso está fuera del camino, tengo una solución a su problema de cómo hacer que el PEng deje de hacer estas cosas: en teoría, se supone que su PE tiene al menos tanta experiencia como el PEng. No sé sobre su empresa, pero en las experiencias que he tenido, en general, una escalera de promoción funciona de manera que cada peldaño más alto en la escalera abarca las competencias del peldaño anterior; un ingeniero intermedio debe ser al menos tan bueno como un junior, un senior al menos tan bueno como un intermedio, un director al menos tan bueno como un senior, un CTO al menos tan bueno como un director, para que los diferentes niveles puedan cruzarse. asesorar y tener discusiones significativas con sus equivalentes o niveles inferiores. Entonces, por lo tanto, su PE tiene las mismas calificaciones (o debería) que su PEng. Por lo tanto, su solución es simplemente dejar de lado su PEng problemático y hacer que el PE haga las revisiones de seguridad ya que tiene la experiencia necesaria. ¿Hay alguna razón en particular por la que no puedas hacer esto? Si el PE no es competente para hacer el trabajo del PEng, quizás debería reconsiderar su elección de PE.

Estás en una situación complicada. Si cree que está marcando cosas en represalia o que no están en línea con los estándares existentes para esas revisiones, entonces eleve esto en la cadena de gestión.

Sin embargo, si él está señalando fallas en su código, entonces debe seguir arreglándolos y volver a enviarlo, posiblemente pidiendo obtener una lista completa de lo que se necesitará para borrar la aplicación para su lanzamiento para que pueda arreglar todo a su satisfacción. .

Por último, si usted es su gerente, debe sentarlo y aclararlo. Si no se pone en forma, entonces lo despedirás.

Creo que su certificación profesional no es el punto aquí. Si hay deficiencias definidas, entonces debería enumerarlas todas para que pueda resolverlas y luego, en ese momento, debería aprobar sus compilaciones. Si él persiste en no firmar, entonces continúe con sus otras opciones de ponerlo en libertad condicional o mover el problema hacia arriba en la cadena.

Considérelo como un problema de confiabilidad. El éxito significa que todo pasa por un solo punto de inspección de falla. Si la prueba, el probador o la máquina de prueba funcionara de forma fiable, la mayor parte del producto pasaría. Ahora la tasa de fracaso es inaceptable y peor que antes. Así que agregue una prueba/probador paralelo. (Contratar un nuevo PE). Ahora los rechazos en la puerta 1 se pueden volver a enviar en la puerta 2. Es decir, existe una prueba independiente.

PERO si el segundo, el nuevo probador (contratado después de un proceso de búsqueda y con un poco de retraso) está de acuerdo con el probador de la Puerta 1 en que la calidad apesta, algo ha cambiado, el nepotismo visible agrió a todo el equipo, "no tiene sentido intentarlo, no estoy relacionado con el jefe" - y creó una mala atmósfera y mala calidad?

Esto supone que puede contratar a un nuevo PE (ya que la gente habla, el chico nuevo, si es bueno, se dará cuenta de que está entrando en una zona de guerra, y puede pasar).

Dado que todos estos problemas de producción/calidad deficientes están llegando a su escritorio (y son visibles desde arriba), ¿cuánto tiempo pasará antes de que el sobrino favorito llame para buscar su cabeza?

¿Quizás necesitas un plan B y un bote salvavidas para ti? Ya ha admitido más o menos que la política interna prevalece sobre el buen juicio comercial y técnico.

Comenzaría hablando con su PE existente (muchos peces en el mar, más oportunidades de promoción, etc., etc.), dependiendo de si confía en usted o no, eso puede dar frutos, o al menos dar más información sobre lo que es necesario para arreglar el asunto.

Los profesionales más aguerridos están acostumbrados a "Hacer lo imposible, por los desagradecidos, con frecuencia" pero duele que te lo restrieguen en la nariz. Tal vez un viaje a una conferencia técnica o un curso a cargo de la empresa podría endulzar la situación.

Finalmente, si el PE tiene acceso a una computadora y a este sitio web, a menos que los detalles estén bien ocultos, tendrás una guerra abierta en unos pocos días...

Esto es exactamente por lo que te pagan, siéntate y habla con él. Averigüe cuál es su queja, no la suponga y, si es necesario, dele un ultimátum o cualquier medida disciplinaria que pueda y avance desde allí.

Hasta que haya tenido esa conversación no ha comenzado a hacer su trabajo en este tema. Cualquiera que sea la razón por la que no obtuvo el ascenso, no es realmente de su incumbencia si no puede hacer nada al respecto. Su preocupación es proteger a la empresa y garantizar que el flujo de trabajo sea fluido. Sería comprensivo pero firme.

También tomaría en serio cada uno de sus problemas encontrados con los productos, llevaría un registro de ellos y, si fuera necesario, después de hablar con él, obtendría una segunda opinión de alguien con la calificación requerida. En otras palabras, hágalo correctamente, no haga suposiciones basadas en rumores de terceros.

Si descubro que es solo una uva amarga de su parte y no puedo hacer que vuelva a trabajar, entonces tomaría el problema y haría cualquier recomendación que considere apropiada y avanzaría desde allí.

Promocionar el P.End refuerza el mensaje a todo el personal de que el servicio dedicado no lo lleva a ninguna parte; en cambio, los empleados deben sabotear a la empresa para obtener aumentos de sueldo/ascensos, o tener conexiones especiales con la junta.

Enviar un mensaje de este tipo puede ser increíblemente costoso porque generalmente aumenta la rotación de empleados y disminuye la productividad al mismo tiempo. Si la empresa está dispuesta a recuperar al empleado sin enviar el mensaje equivocado (porque el empleado es más que excelente o porque es más difícil encontrar un reemplazo de lo que supuso cuando creó la situación en primer lugar), entonces necesitará un chivo expiatorio desde más arriba. Esto permite que la gente culpe a una persona, que ya no está, por todo el lío, en lugar de culpar a la empresa. El miembro de la junta cuyo sobrino fue ascendido trabajaría, buena suerte convenciéndolo de que renuncie.

Puedo ver varias soluciones más realistas, pero todas requieren que contrate a otro P.Eng , ya sea para quitarle algo del poder al P.Eng actual o para reemplazarlo.