Empecé a trabajar en una nueva empresa hace tres meses como PM Jr. y después de un mes de observación/capacitación, me asignaron mi primer proyecto. Estoy liderando un equipo de seis personas. En general, todo está bien, excepto con este arquitecto senior, llamémoslo John, que también es 20 años mayor que yo.
El equipo se divide en tres grupos: dos grupos funcionales (1 arquitecto y 1 analista cada uno) y un grupo técnico (con 1 arquitecto y 1 desarrollador).
Esta es la situación que acaba de ocurrir:
Tengo mi reunión semanal con mi gerente y habíamos estado discutiendo cierta documentación que los grupos funcionales debían proporcionar. Un grupo entregó la documentación y el otro no. Esto fue solicitado por mí hace tres semanas y debía concentrarme en un área del proyecto, pero no pude hacer un seguimiento de esta tarea específica, así que cuando mi gerente me preguntó, tuve que asumir la culpa por no hacer un seguimiento adecuado. arriba. (Esto fue culpa mía, y lo reconozco).
Luego tuvimos nuestra reunión diaria, le solicité nuevamente la documentación a John, le recordé que se solicitó hace 3 semanas y la necesitaba para hoy. Me dijo que accedió a dárselo al equipo técnico el lunes, él y el equipo técnico tuvieron una conversación privada al respecto, pero nunca me informaron de esto, por lo que no pude proporcionar esta información a mi gerente. Le dije a John que estaba bien que el equipo se comunicara internamente y animo el trabajo en equipo, pero necesito estar al tanto de cualquier decisión para poder hacer un seguimiento y asegurarme de que todo esté de acuerdo con el plan (entregando esta documentación el lunes podría causar un retraso), y le pido que entregue, si es posible, la documentación hoy. Aquí es donde las cosas se salieron de control. Empezó a hablar, frente al equipo, cosas como "¿Quién te crees que eres? Soy 20 años mayor que tú, ¿Por qué tienes esta actitud de Dios? Si le digo a Mark que lo enviaré el lunes, entonces él y tú lo tendrán el lunes. No eres un buen PM, bla, bla…". Siguió como 5 minutos hasta que el otro arquitecto funcional le dijo que se detuviera. Luego terminamos una reunión diaria muy, muy mala. Al final le dije que podíamos hablar. en privado o si quiere, podemos hablar con mi gerente y resolver este problema. Terminé con la sensación de una reunión mal administrada por mi parte. Le dije al final que podemos hablar en privado o, si quiere, podemos hablar con mi gerente y resolver este problema. Terminé con la sensación de una reunión mal gestionada por mi parte. Le dije al final que podemos hablar en privado o, si quiere, podemos hablar con mi gerente y resolver este problema. Terminé con la sensación de una reunión mal gestionada por mi parte.
TL; DR: ¿Cómo manejar a un miembro del equipo conflictivo que escala rápidamente las conversaciones en las reuniones e hizo tratos paralelos con otros miembros del equipo sin que yo, el PM, lo sepa?
¿Cómo manejo a este miembro del equipo? ¿Debo escalar? ¿Debería hablar con él 1 a 1? ¿En qué debo centrarme en esta conversación?
Como dije antes, soy un PM junior pero tengo una sólida formación técnica y funcional en la herramienta en la que estamos trabajando. También vale la pena mencionar que mi manager me advirtió sobre John y su actitud cuando me dieron el equipo. Entonces, no es la primera vez y se sabe que es una persona conflictiva. Además, es un antecedente de diferencia cultural, John es de un país que valora la edad por encima de la experiencia y la posición y, por lo tanto, podría tener una reacción negativa al tener un primer ministro 20 años más joven que él.
Entonces, como PM, veo que tienes tres problemas.
Modificación de los detalles del entregable sin que usted sea informado. Hágales saber que lo que se decidió está bien, pero la forma en que se decidió lo impacta negativamente. Haga un seguimiento de cómo espera que se procesen los cambios en los entregables en el futuro, confirme con la persona que recibe la documentación si hay algún efecto colateral por la demora y deséchelo. Si el comportamiento continúa, optaría por una sesión de capacitación formal sobre las expectativas de gestión del cambio y, si continúa, preguntaré proactivamente en reuniones periódicas si es necesario realizar alguna gestión del cambio.
Presionar por la entrega temprana de un entregable no es una buena gestión de proyectos. Si el otro equipo accedió al lunes y confirma que no tiene efectos colaterales, entonces es seguro asumir que acumulará polvo en su bandeja de entrada hasta el lunes. Lograr que el trabajo fluya sin problemas es más importante que los detalles finos del cronograma. Presionar a su equipo para que cumpla con plazos sin sentido es un desperdicio de capital político.
Ataque personal del miembro del equipo. Recibiría comentarios de su gerente sobre cómo manejar esta situación con esta persona en particular. Después de un mes en su cargo, no tiene por qué avergonzarse de acudir a su gerente para pedirle consejo, simplemente enfóquelo de manera que esté buscando consejos sobre cómo resolver esto y no necesariamente pidiéndole que intervenga. Recomiendo esto en lugar de preguntarle a la gente en Internet, ya que puede haber muchos matices en juego (es decir, tal vez esto es un patrón o tal vez es único y está pasando por cosas malas que no son del trabajo).
Le dije a John que estaba bien que el equipo se comunicara internamente y animo el trabajo en equipo, pero necesito estar al tanto de cualquier decisión para poder hacer un seguimiento y asegurarme de que todo esté de acuerdo con el plan.
Esto es muy razonable. Buen trabajo. No creo que John se haya quejado.
(entregar esta documentación el lunes podría causar un retraso),
¿Cómo es eso? La fiesta a la que se va a entregar ya se acordó en la fecha del lunes. Entonces, ¿cómo puede retrasar algo? ¿Dónde se equivocaron? ¿ Hay un retraso real si se entrega el lunes?
y le pido que entregue, si es posible, la documentación hoy. Aquí es donde la cosa se salió de control.
Sí. Aquí es donde demostraste que para ti es más importante tener razón en algo que hacer que funcione. John tenía una solución que funcionaba perfectamente. Tal vez fue más tarde que su plan, pero aparentemente estuvo perfectamente bien para el cliente (el otro equipo). Entonces insististe en que debía ser hoy, no porque el otro equipo lo necesitara, sino porque tu plan así lo decía.
Sin duda, también me molestaría si descubro que no trabajo para permitir que el otro equipo haga algo, sino que trabajo para que su informe se ajuste a las expectativas de su jefe.
¿Fue profesional de parte de John mostrarlo de esta manera? No. Y deberías manejar esto en privado. Dígale que la próxima vez que esté molesto debería decir algo como "tal vez podamos hablar de esto después de la reunión" y luego hablar con usted en privado.
Entonces, qué puedes hacer ahora? Bueno, tienes que averiguar por qué necesitas que John haga esto hoy. ¿Tienes una razón real ? "porque mi plan así lo dice" no es una razón. Tiene que haber una razón del mundo real por la que quieres que se haga hoy. Descúbrelo. Dile a Juan. Si John ve por qué es importante, lo entenderá. Por otro lado, puede llegar a un punto en el que no pueda encontrar una razón. Una verdadera razón. Entonces deberías considerar disculparte.
felipe kendall
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