¿Cómo proteger a un miembro del equipo de la gestión?

Dígales que él es su directo y que usted es responsable de él. Entonces, si tienen algún problema, deben dirigirse a usted.

¿Son ellos también "su" Gestión?

De lo contrario, debes decirles con firmeza que retrocedan .

Dígales que es poco ético, poco profesional, que afecta su productividad y agrega un riesgo innecesario a su proyecto.

Es así de simple.

¿Cuál es la reacción del miembro de su equipo? ¿Cómo se comporta cuando recibe instrucciones de alguien además de usted, el gerente? Supongo que sigue las instrucciones sin avisarte. Y este comportamiento causa problemas para sus planes. En otras palabras, el miembro de su equipo no entrega a tiempo. ¿Tengo razón?

Si no me equivoco, debería concentrarse en este resultado en particular, no en la causa. La causa es el problema del miembro de su equipo. No es tuyo. Deja que él/ella lo gestione. Sea objetivo y muy explícito sobre sus expectativas en su proyecto . Muy pronto el miembro comprenderá lo que lo distrae del trabajo (el alto directivo) y resolverá la situación.

Desafortunadamente, esto sucede con bastante frecuencia cuando existe una relación laboral existente.

En mi opinión personal, tendría una charla con el miembro de su equipo que está sufriendo esta situación. Le haría saber que lo apoyaré y lo respaldaré cuando lo necesite y que debería comenzar a ser fuerte para decirle a su gerente anterior: "Lo siento, pero no puedo ayudarlo en esto. Quizás si habla con mi gerente él puede ser capaz de apoyarlo" . Si realmente quieren algo de tu equipo, primero tendrán que hablar contigo.

En mi trabajo anterior tuve una situación con un analista que se acercaba a los miembros de mi equipo cuando yo no estaba presente, pidiéndoles que hicieran cosas que no eran sus responsabilidades y, cada vez que algo salía mal, culpaban a mi equipo. Llamé a esta analista a una reunión con mi gerente de línea para discutir qué tipo de necesidad se requería y explorar otras alternativas para brindarle el apoyo adecuado. Le expliqué que mi equipo estaba manejando tareas específicas y se les dieron plazos específicos, por lo que para no comprometer esas fechas, tendría que comenzar a comunicarse conmigo de antemano para que pudiera asignar el recurso adecuado.

Esto se convirtió en una nueva reunión semanal para mí para asignar recursos para ayudarla, pero mi equipo ya no sufrió ningún enfoque inadecuado.

Buena suerte :)

Si su organización tiene la costumbre de registrar el tiempo dedicado a cada tarea, asegúrese de que haya una asignación de registro de tiempo para las interrupciones o el trabajo para otros. De lo contrario, pídale al empleado que tome nota informal de la frecuencia con la que lo interrumpen y por cuánto tiempo.

Una vez que tenga la evidencia, puede usarla para tomar medidas con su empleado (por aceptar el trabajo de la otra persona) y/o con la otra persona (por consumir el tiempo de su equipo), basándose en hechos concretos. Cualquier otra cosa corre el riesgo de que las opiniones y la interpretación se interpongan en el camino de la verdad. Y los hechos lo ayudarán si tiene que escalar el problema a su propio gerente en cualquier momento en el futuro.

Como gerente, debe decidir el curso de acción que obtendrá el resultado que desea, así que asegúrese de saber cuál es el resultado deseado antes de abordar a alguien. Luego use los hechos como base para presentar su argumento y manténgalo objetivo, no subjetivo.

Presente una queja contra ellos ante el liderazgo diciendo que están socavando su departamento y administración al subvertir la cadena de mando. Indique a su equipo que solo deben recibir órdenes suyas y pruébelas con un texto de cortar y pegar de un párrafo para enviar por correo electrónico a las personas que intentan dirigir su trabajo.