En mi lugar de trabajo, además de la tradicional revisión anual de desempeño, también existe otro proceso llamado "los 360" donde cada empleado es evaluado también por sus subordinados y compañeros.
Seré entrevistado por el jefe de departamento (el jefe de mi gerente) en un futuro cercano sobre el desempeño de mi gerente. Resulta, desafortunadamente, que tengo un gerente muy malo. No entraré en detalles porque no es el enfoque de la pregunta, pero es suficiente decir que este gerente en particular ha tenido un historial de problemas con su equipo y esto es bien conocido en toda la organización (mi puesto, por ejemplo , ha tenido una facturación de 4 personas en los últimos 2,5 años). La mayoría de los problemas están relacionados con "habilidades blandas" terriblemente malas con subordinados y colaboradores en otros departamentos.
El problema al que me enfrento ahora es hasta qué punto, si es que hay alguno, debo criticar el desempeño de mi gerente en el 360. A mi modo de ver, hay varios enfoques a tomar y no estoy seguro de cuál es el mejor:
El primer enfoque parece ser el camino a seguir. Pero, ¿existe una forma efectiva de proporcionar comentarios negativos en un 360?
Esta es una pregunta difícil y subjetiva, pero creo que hay varias cosas que debes hacer en esta situación. Las empresas emplean esta retroalimentación de 360 grados por una razón, y si las personas con las que está hablando están genuinamente dispuestas a hacer algo con respecto a sus comentarios, creo que vale la pena optar por la opción de "decir toda la verdad", con algunas advertencias.
En primer lugar, debe averiguar si alguien está preparado para tomar medidas en función de su revisión. Debe hablar directamente con su gerente de entrevistas y posiblemente con un representante de recursos humanos antes de la revisión propiamente dicha .
Esta sería una reunión 1 a 1 para analizar exactamente lo que dice en su pregunta. Que, si bien está dispuesto a brindar comentarios honestos, le preocupan tanto las repercusiones como el hecho de que no cree que sea probable que surja un cambio sustancial del proceso.
Sus objetivos para esta reunión previa deben ser:
Si no obtiene una respuesta positiva del gerente revisor en esta reunión previa, retírese y rechace dar su opinión sobre su jefe. Si es forzado, proporcione una revisión de "falso positivo". No tiene absolutamente ningún sentido hacer nada si nadie está interesado en hacer nada al respecto, y puede causar mucho daño. En este punto, continuaría soportando el comportamiento, iría directamente a Recursos Humanos al respecto o renunciaría.
Suponiendo que su reunión previa vaya bien y usted cree que el gerente de revisión es receptivo y está dispuesto a actuar en función de sus comentarios, asista a la reunión propiamente dicha. Debe prepararse minuciosamente para esta reunión:
De esta manera, no lo pondrán en un aprieto en la reunión y podrá ceñirse al guión. Si su gerente revisor defiende el comportamiento de su gerente o se vuelve hostil, acorte la reunión. Simplemente deja de dar ejemplos y salta a la parte positiva. Puedes tratar de repasar por qué estás haciendo esto una vez más, pero rara vez termina bien.
El objetivo de esta reunión es convencer al gerente revisor de que este comportamiento es real y que se debe hacer algo al respecto. No me iría de la reunión sin:
Después de todo esto, no esperaría un cambio inmediato. Si su jefe problemático comienza a comportarse de manera más apropiada, asegúrese de agradecerle por hacerlo, pero obviamente hágalo de manera sutil.
En las reseñas lo mejor es ser honesto. Sin embargo, cómo redactas tus respuestas es lo que debes observar.
Evite los términos negativos en una reseña. La razón de esto es doble.
Te hace ver como si te estuvieras quejando, como si tuvieras rencor.
El gerente senior puede ser amigo de ese gerente.
También tenga en cuenta que a los gerentes no les gustan los "Problemas", prefieren las "Soluciones" en las que pueden actuar.
Así que para dar un ejemplo. No digas algo como "tiene malas habilidades blandas". En su lugar, sería mejor explicarle que debe desarrollar sus habilidades blandas para convertirse en un gerente más eficaz.
Tampoco haga que las soluciones se centren exclusivamente en el gerente. Sugiera cosas que puedan ofrecer una solución para calmar la situación pero que no estén directamente relacionadas con el gerente.
Por ejemplo: tal vez el gerente se queje con los subordinados por llegar tarde, lo que afecta la moral. Por lo tanto, sugiera algún tipo de control del tiempo para realizar un mejor seguimiento de las horas de los ingenieros. Luego, puede señalar que las horas pasadas tarde los días anteriores pueden garantizar un margen de maniobra, o tal vez algunos ingenieros trabajen mejor en un horario de inicio diferente.
TL;RD
Si desea obtener más información sobre este tipo de situaciones y cómo manejarlas, le recomiendo leer material de George Kohlrieser . No tengo un enlace de Internet a su material relacionado, pero entra en detalles sobre cómo manejar este tipo de situación.
Si lo hace, es probable que se cruce con la persona que realiza la revisión. La persona que realiza la revisión puede tomar eso como un ataque a la gerencia en general en lugar de que su gerente específico lo enoje con ellos.
Haga una lista de las circunstancias específicas en las que su gerente lo hizo bien y aquellas en las que hubo fallas. Si todo lo que señala es malo, entonces su revisor puede pensar que tiene un problema con la persona en lugar del trabajo que está haciendo. Eso no lo ayudará a transmitir su punto de que el gerente necesita mejorar.
Antes de cada respuesta, tómese un momento para digerir la pregunta formulada y armar su respuesta a la pregunta formulada. Esto puede significar que no puede compartir todos los problemas que tiene con el gerente. Si la gerencia estuviera preocupada por esas cosas, habrían hecho esas preguntas. Tratar de forzar las anécdotas que desea compartir porque siente que hacen quedar mal a su gerente distraerá la atención de la respuesta constructiva que ha brindado.
La mejor manera de comunicar sus problemas de manera constructiva y sin emociones. Si parece frustrado o emocionado, el gerente puede pensar que los problemas son más personales y menos profesionales. Manténgase neutral, apéguese a los hechos y haga todo lo posible para mantener sus emociones fuera de la evaluación. No se deje atrapar por la trampa del policía bueno donde la entrevista parecerá estar de su lado, o la trampa del policía malo donde intentarán intimidarlo para que retroceda en sus respuestas. Así que mantente impasible y relata los hechos que correspondan.
Esto es especialmente cierto si su gerente es amigo del entrevistador. Y seamos sinceros, si su gerente fuera malo en el juego de la política corporativa, no tendría que preocuparse por esta entrevista. Tienen aliados y es mejor asumir que este entrevistador es un aliado de su gerente. No querrás enemistarte con ninguno de los dos, ya que estas personas tienen la capacidad de hacer que tu vida laboral sea incómoda. Y dado que pasará casi 1/3 de sus horas de vigilia en el trabajo, ¿quién quiere eso?
Si no puedes mantenerte impasible y ceñirte a los hechos, lo mejor puede ser ser cortés pero nebuloso. Una buena no respuesta corta dice mucho a aquellos que quieren escucharla. Si no puede pensar en nada más que respuestas cortas pero educadas cuando habla de su gerente, entonces la gerencia puede leer entre líneas si lo desea. Y si no quieren, las respuestas cortas y educadas no te harán daño.
La honestidad no siempre es la mejor política a la hora de evaluar a tu gerente por la sencilla razón de que la honestidad solo funciona en un ambiente de confianza.
La persona que revise su reseña probablemente sea un gerente de nivel superior o un director de algún tipo. La cadena de mando dicta que probablemente no trabaje muy de cerca con esta persona, por lo que no sabe qué tipo de persona es o cuáles son sus verdaderos motivos. ¿Este gerente de nivel superior confía inherentemente en usted? Probablemente también sepan muy poco de ti.
En segundo lugar, ¿este gerente verá la revisión? Por lo general, no son tontos e incluso si es anónimo, generalmente pueden determinar con bastante precisión cuál de sus subordinados lo escribió, ya sea por pistas o ejemplos ocultos o por algo tan simple como el estilo de escritura y varios giros de frase.
Finalmente, ¿cuál es la situación política de la dirección de esta empresa? Esto es muy importante porque a menudo hay que tener en cuenta que un mal mando medio con una larga permanencia en el cargo suele quedarse por motivos políticos . Si es tan ampliamente conocido que este gerente es horrible, ¿por qué otra razón seguirían existiendo? ¿Quizás son amigos de póquer con un gerente o director de nivel superior y su revisión "honesta" termina en el regazo de sus mejores amigos?
Entonces, en última instancia, ¿qué gana al ser honesto acerca de su gerente? Está claro lo que arriesgas, pero ¿qué ganas realmente? Su organización parece reacio a despedir a los mandos medios ineficaces (según su definición) y ciertamente ya son conscientes de sus débiles habilidades interpersonales. ¿Qué va a hacer una crítica negativa más para que algo cambie realmente? ¿De verdad cree que intentarán remediar la situación?
Muy probablemente no.
Este es solo uno de los muchos problemas de ser honesto en cualquier revisión de desempeño revisada por pares, especialmente cuando los subordinados deben revisar a los gerentes. Como mejor lo dice Joel Spolsky, no hacen nada más que proporcionar métricas de rendimiento inexactas a la gerencia y matan la moral . Si la gerencia realmente decidiera prestar atención al desempeño de sus empleados durante todo el año y se sentara y hablara con los empleados en términos francos y claros, recibirían una mejor retroalimentación y a todos les iría mejor en general.
Así que no, no te conviene ser honesto, pero al mismo tiempo tampoco quieres mentir abiertamente. Simplemente dígales partes selectas de la verdad que no sean ni halagadoras ni condenatorias.
Aunque esta pregunta ya está bien respondida, me gustaría reiterar en base a mi experiencia que ayuda a conocer la relación entre su jefe directo y el jefe de su jefe. Trabajé para la gran empresa de "garajes" que fue pionera en la 'gestión andando'.
Sucedió que mi jefe estaba muy predispuesto hacia un grupo particular de personas en mi equipo, y desafortunadamente caí en el grupo a pesar de que era neutral. El 'grupo' que mi gerente estaba descontento finalmente fue despedido. Pensé que esto era el final, hasta que supe que mi jefe estaba pensando en mí como la única persona que quedaba en esa tribu, pero me había ignorado solo por mi competencia técnica, y mi nombre estaba en último lugar en su lista negra.
Bueno, hubo un 360 grados en el que el jefe de mi jefe me pide la retroalimentación y le dije "todo" lo que sucedió en el último año. Justo después de una semana, me pusieron en un "Plan de mejora", solo entonces me di cuenta de que era el jefe de mi gerente quien tenía un sesgo hacia un grupo en particular en mi equipo, y en base a su decisión, los miembros del grupo fueron despedidos: / (¡Al estilo de la película El Padrino!)
Pensamientos finales desde mi perspectiva: - Siempre es útil comprender la relación entre su jefe y el jefe de su jefe, y su suposición sobre la relación también podría ser incorrecta - Arriésguese, sea valiente y 'hable' - Antes de todo lo anterior, tenga un trabajo listo
Si tiene curiosidad por saber qué sucedió, conseguí un trabajo 5 meses después del plan de mejora, pero ese fue el momento más estresante de mi vida y deseé haber renunciado el día del plan de mejora.
Nunca he estado en esta situación, así que solo puedo suponer lo que haría.
Desde arriba, concluiría que en el panorama general, uno no va a cambiar a otra persona. Por lo tanto, nada de lo que voy a hacer va a convertir a un mal jefe en un buen jefe. Además, incluso los buenos jefes tienen que lidiar con situaciones que escapan a su control, por lo que uno no sabe realmente qué limitaciones están afectando las actitudes o el comportamiento de la gerencia. Entonces, en una situación en la que hay irritantes, me concentraría en uno o dos elementos que son A) algo sobre lo que el gerente puede hacer algo y B) de otra manera, de pequeña escala y de alcance limitado.
En mi negocio, es común que alguien entre y diga 'necesitamos esto para mañana, por favor'. Este 'alguien' normalmente no es el jefe, suele ser el gerente de un departamento de usuarios. Lo que necesitan para mañana es probablemente 3 días de trabajo, si dejo todo lo demás, eso también debe hacerse para mañana. No importa si mi gerente es un ogro o un ángel; señalaría que los usuarios pasan por alto la capa de administración por cualquier motivo y se acercan directamente a los desarrolladores. Esta es una fuente de interrupción y distracción. Si es posible, ¿podríamos enfatizar que los usuarios deben moverse a través de las capas de administración para que se aprueben y programen las cosas? Tener tres ejemplos para adjuntar es suficiente.
Para que esto suceda, hay un problema mayor que simplemente mi supervisor directo: es realmente un problema de toda la organización. Es apropiado que el gerente de mi departamento consulte con los gerentes de otros departamentos para llegar a un consenso sobre las prioridades. Por lo tanto, realmente no he dicho nada específico sobre él o ella, simplemente he señalado que la organización está perdiendo el tiempo de (ejem) 'talento escaso'.
Tener un emotivo uno a uno ciertamente tiene sus riesgos. Sin embargo, si el jefe está siendo azotado por el mismo comportamiento que los desarrolladores u otros empleados, tal retroalimentación realmente termina en una conferencia donde el equipo de administración analiza lo que están haciendo. En este caso, ha apoyado a su gerente para un cambio que él o ella desea. Es posible que esté notando su insatisfacción, pero no lo está haciendo personal, ni lo está juzgando.
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