¿Cómo criticar/dar retroalimentación al trabajo de alguien sin desmotivarlo?
Si necesita revisar el trabajo de alguien, ¿cómo evita desmotivarlo cuando hizo un mal trabajo?
¿Cómo lo haría un maestro?
Después de todo, si no puede conectar los puntos entre el problema y una mejor solución, entonces no aprenderán nada del proceso. Entonces, tienes que ayudarlos a resolver el problema ellos mismos.
De manera abierta, honesta y en una cultura que enfatiza aprender de los errores en lugar de castigar el fracaso.
Sin eso, es muy, muy difícil.
Concéntrate en el trabajo no en la persona. Dicho esto, es muy difícil acertar.
Lo que quiere es que la persona cambie su comportamiento de alguna manera, así que concéntrese en eso, explicando por qué el comportamiento existente es un problema y qué se puede hacer para mejorarlo. Esto debería (con suerte) crear cierta distancia emocional entre la persona y el problema para que puedan ver que no es personal y ayudarlos a concentrarse en la solución.
Cuando alguien no está bien, lo mejor que puede hacer por él es decirle qué está mal y qué debe corregirse. No arregles las cosas a sus espaldas (nunca sabrán que lo que hacen es inaceptable), no finjas que todo está bien. Sea honesto sobre el problema, pídales soluciones, pero indíqueles la solución que desea si es necesario.
No es necesario que sea desagradable o que los ataque personalmente, pero debe establecer expectativas claras de lo que es aceptable y lo que no lo es. Una vez tuve dos empleados y ascendí a uno y no ascendí al otro y tuve que sentarme con ella y decirle exactamente lo que tenía que hacer para obtener ese ascenso. Tenía una lista específica de cosas que necesitaban mejorar y que tenía que mostrarme que podía lograr antes de convertirse en una persona mayor. Eventualmente consiguió ese ascenso porque sabía qué estándar tenía que cumplir y yo la ascendería tan pronto como cumpliera ese estándar. Esas conversaciones son difíciles, no son divertidas para el gerente, pero no puede administrar bien a menos que esté dispuesto a tener esas conversaciones.
En el mundo del desarrollo de software, las revisiones de código son un buen punto de partida. No estás atacando a la persona, solo viendo lo que hace el código y cómo se puede mejorar. Lograr que los desarrolladores no piensen que son dueños del código y que nadie más debería verlo o tocarlo, también es parte de la revisión del código, lo que lo hace aún más importante en cualquier tienda de software. Y no solo revise a los que tienen un desempeño más bajo, si todos han revisado el código, entonces las críticas se tomarán mejor.
En el mundo que no es de software, también puede tomarse el tiempo para verificar el trabajo de alguien de forma regular, especialmente si la persona es nueva o muy joven. Es más fácil detectar un problema en las primeras semanas que trabajan para usted, que enojarse por un problema de larga data después de que lo han estado haciendo durante un año y nunca dijo nada.
Dar retroalimentación positiva cuando sea necesario. Si ve una mejora en un área específica de preocupación, asegúrese de que la persona sepa que usted lo notó.
Y sé justo. No reserve todos sus elogios para una persona y todas sus críticas para otra.
Y no critiques públicamente. El elogio se da en público, pero la crítica se da en privado.
Muéstreles todos sus aspectos positivos, luego explíqueles los aspectos negativos/critique su trabajo.
Luego discuta abierta y francamente sobre cómo mejorarlos. Muestre que está abierto a discutir los problemas y nunca sea condescendiente (creo que esto es lo más hiriente).
Esto puede aplicarse a otras situaciones, como dar retroalimentación sobre un comportamiento negativo.
Todas estas respuestas son geniales. Pero a todos les falta uno muy obvio. ¡Conoce a tu gente!
Si conoce a sus subordinados directos... y me refiero a cosas no relacionadas con el trabajo... entonces sabrá cómo abordar esta situación.
Con mi puesto actual, tengo 24 informes directos, pero trabajo codo con codo con otros 4 gerentes para administrar una sección completa (cada uno con alrededor de 24 informes directos). Como puedes adivinar, cada persona es un individuo. Sé que con la persona XI puedo acercarme a él y decirle directamente "oye X, tu trabajo no es suficiente. Recógelo". Persona YI puede decir "oye, Y, tu trabajo no es suficiente. Esto es lo que debes hacer para llegar a lo que esperamos". Pero también tengo algunos que están en la categoría de persona Z. Tengo que decirles todas las cosas buenas que están haciendo para discutir la única cosa que no están haciendo bien. Cualquier otra forma y se lo toman como algo personal.
Si es una persona a la que has estado dirigiendo durante un tiempo, ya deberías conocerla. Si son nuevos para usted, debe usar el método del sándwich. He estado usando este método durante algunos años y creo que funciona mejor para la persona promedio. Es decir, encuentras 2 cosas que son buenas y 1 cosa en la que quieres que la persona mejore. Intercalas esa mejora entre las dos cosas buenas. De esa manera, comenzará bien la reunión, tocará el tema del que realmente se trata la reunión y luego la terminará con algo bueno.
Lo más importante que he aprendido es concentrarme en una deficiencia a la vez. Establezca metas medibles para lograr que cumplan con los requisitos. Establezca un tiempo en el que deben estar donde deben estar. Asegúrate de que sea realista.
Por supuesto, si no eres su gerente, entonces todo esto es discutible. Lo mejor que puedes hacer en ese caso es el método sándwich. Pero, desea asegurarse de que quieran sus comentarios. A mucha gente no le gusta escuchar este tipo de cosas de sus compañeros. Si sabe que esa persona es de este tipo, lo mejor que puede hacer es discutirlo con su gerente.
Dos preguntas:
¿DEBERÍAN saber que la cagaron?
¿SABEN que la cagaron?
[sí, no]: Patéalos (fuertemente) en el trasero.
[no, sí]: reconozca el error pero tenga sentido del humor al respecto.
[no, no]: Tómese el tiempo para mostrarle al novato las cuerdas y señalarle la naturaleza del problema.
[sí, sí]: "Está bien, entonces, ¿qué pasó?"
Dipan Mehta
Raquel