En producción, hubo un problema que afectó a muchos clientes. El problema se resolvió en una hora pero el daño ya estaba hecho. La recuperación está en progreso. Necesitamos explicar esta situación a la alta dirección.
¿Qué detalles son obligatorios al informar un problema de "cliente afectado"? ¿Qué deberíamos presentar o enviar por correo electrónico a la alta dirección?
El mensaje debe ser lo más factual y libre de emociones posible:
Debe impulsar la decisión, por lo que debe poner fechas en los próximos pasos a medida que impulsa el consenso. En otras palabras, programe el próximo evento para continuar la discusión.
Tenemos que explicar esto a la alta dirección. Mi pregunta es ¿qué detalles les presentarás?
No está claro quién exige una explicación y si en realidad se necesita una explicación técnica o una cobertura política. En el primer caso, las expectativas de la respuesta deberían haberse comunicado claramente a usted y a su equipo. Si es lo último, entonces el contenido de la respuesta realmente no importa mucho ya que la transferencia de conocimiento real no es el punto.
Si la alta gerencia solicita una explicación técnica, deberían haberle dicho lo que quieren saber. Si lo hicieron, utilícelo como guía. Si no es así, probablemente debería preguntarles qué es lo que quieren saber, en lugar de tratar de adivinar.
En general, los proyectos grandes ya tienen formatos definidos por la organización para informar problemas importantes, actualizaciones de estado de revisión en curso o análisis formales de causa raíz. Por ejemplo, muchos proyectos gubernamentales utilizan el formato del Plan de acciones e hitos (POA&M), mientras que otros proyectos pueden simplemente necesitar informar qué salió mal y cuál es el cronograma esperado para la mitigación. Una vez más, si este tipo de requisitos de presentación de informes aún no están integrados en su proyecto y no se aclararon en la solicitud de información, entonces debe preguntarle a la gerencia sénior qué se necesita.
Si, por el contrario, la verdadera pregunta es "¿De quién es la culpa?" o "¿Quién va a tener la culpa de esto?" entonces el contenido técnico de su respuesta es irrelevante. Si elige jugar el juego de la culpa (que no recomiendo), entonces tendrá que transferir la responsabilidad a otra parte.
Incluso si la alta dirección quiere jugar el juego de la culpa, yo no seguiría ese camino. El objetivo profesional de un director de proyecto es proporcionar a la alta dirección visibilidad de un proyecto para fomentar la toma de decisiones estratégicas. Barrer las cosas debajo de la alfombra, pasar la pelota y otras tonterías políticas pueden mantener su trabajo o el presupuesto de su departamento fuera del tajo, pero no es ético ni constructivo.
Por otro lado, cualquier organización que prefiera "responsabilizar a la gente" en lugar de aprender de los errores sin duda ha tomado otras malas decisiones en el pasado. Esto puede incluir recortar imprudentemente los presupuestos de los proyectos, los recursos de personal o los controles de control de calidad. Si su análisis de causa raíz muestra que las decisiones del proyecto anterior estuvieron involucradas en la causa del problema, es importante que estos problemas se hagan visibles como parte de cualquier plan de acción correctivo, o es probable que problemas similares se repitan en el futuro.
Todd A. Jacobs
Sreedhar Nadadur