¿Cómo no microgestionar? [cerrado]

Hay bastantes preguntas aquí sobre cómo tratar con un jefe que es un microgerente, pero no vi ninguna pregunta de los gerentes sobre cómo no serlo.

Un amigo mío tiene varios reportes directos. Ninguno de ellos tiene la reputación de producir un trabajo de calidad de manera confiable. Me dijo que le preocupa que se esté convirtiendo en un microgerente.

El problema básico es la falta de confianza: debido a que no ha visto un trabajo puntual de alta calidad en el pasado, anticipa que no lo obtendrá a menos que les respire el cuello.

El resultado es que puede garantizar una mayor calidad del trabajo, principalmente porque revisa su producción y la 'limpia' o les dice que vuelvan a hacerlo si detecta problemas.

La desventaja es que siente que estas relaciones se están erosionando.

Por un lado , estaría bien si todos renunciaran ayer y él pudiera reemplazarlos; también es una apuesta, pero está dispuesto a aceptarla.

Por otro lado , no quiere convertirse en "ese tipo", con fama de ser un agujero de mierda que debe evitarse a toda costa. Quiere ser un buen gerente, uno que obtenga un buen trabajo de su equipo pero que no lo haga a expensas de la moral, la salud y la cordura de todos.

¿Cómo lograr un alto rendimiento sin microgestión? ¿Cómo promover una cultura de productividad independiente con producción de calidad? ¿Cómo terminar con un equipo en gran medida autónomo que prácticamente funciona solo, "solo agrega agua"?

¿Cómo evitar convertirse en un micromanager?

Sugeriría nunca limpiar la salida, pero siempre devolverla para que la arreglen. Los empleados no mejorarán si corrige sus errores.
Por experiencia personal, puedo decirle que las especificaciones vagas y mal definidas tienen un gran impacto en el resultado. Es posible que tu amigo sea el problema, si no está explicando claramente lo que hay que hacer, sus subordinados pueden estar entregando exactamente lo especificado y él lo devuelve para modificarlo porque omitió información o no explicó correctamente.
@Dom Posiblemente. ¿Podría dar un paso más y recomendar cómo comunicar los requisitos con mayor claridad, sin hacer que las especificaciones sean tan estrechas que parezca que controla, por ejemplo, microgestión (por ejemplo, "la salida debería verse EXACTAMENTE así: X, Y, Z" - no No dejes demasiado espacio para la autonomía, ¿verdad?) Siguiendo el consejo de Richard U., la atención se centra en el qué, no en el cómo, pero aun así parece que esto corre el riesgo de parecer demasiado anal. ¿Quizás hay algo de arte sobre cómo obtener lo que desea sin especificar en exceso, es decir, dar requisitos para lo que el producto debe lograr, no parecerse?
@AO Mi mala experiencia implica recibir varias tareas por goteo al día, cada vez que requiere una sesión informativa verbal debido a especificaciones casi inexistentes, y luego devolverlas después de la revisión para modificarlas debido a la información que se omitió, mientras que nunca se se me pidió que ejercitara mis propias habilidades en el diseño u organización del trabajo, ni que me informaran sobre el panorama general, o incluso sobre el panorama de tamaño mediano.
@Dom ¡No es broma! Puedo ver cómo eso puede envejecer rápidamente. Espero que estés en un mejor equipo ahora.

Respuestas (1)

La diferencia entre un gerente que mantiene la presión (como parece que lo hace su amigo) y un microgerente es que un microgerente maneja las minucias.

"Necesito esto en este momento", y responsabilizar al personal no es microgestión.

"Hazlo ahora, y hazlo de esta manera". es la microgestión.

Para que su amigo evite trampas, simplemente haga una verificación de cinco minutos con el personal 3 veces al día. Una vez por la mañana para diseñar tareas, una vez al mediodía para verificar el estado, otra vez al final del día para ver qué se hizo y qué no.

Si alguien no está logrando sus objetivos, ENTONCES se justificarán visitas adicionales.

TAMBIÉN, cuando las personas comienzan a cumplir y el nivel de confianza aumenta, su amigo debería darle mucha importancia. El refuerzo positivo es una excelente manera de encaminar a las personas, especialmente porque es algo raro en el trabajo.

Finalmente, tiene que dar un paso atrás y permitir que caigan algunas bolas o terminará siendo él quien haga el trabajo. Es difícil, pero a veces es necesario dejar que la gente fracase y abordar las consecuencias.

Entonces, para recapitular.

  • Check-ins programados
  • Gestione el "cuándo" y el "qué", no el cómo
  • seguir a los rezagados
  • Recompensa el éxito
  • Da un paso atrás.

Editado para agregar:

He usado estos métodos y funcionan.

Para aclarar sobre los check-ins. No es necesario que sean largos y, de alguna manera, si todo comienza a funcionar sin problemas, puede reducir la frecuencia. Pero para que el equipo funcione sin problemas, debe comenzar con 3 por día.

El check-in de la mañana debe ser "Esto es lo que hay que hacer". El mediodía debería ser solo un rápido "¿Algún problema/obstáculo con el que pueda ayudarte?" El final del día debería ser "¿Cómo lo hicimos?".

3 veces al día me parece excesivo
@Midas ¿Por qué? Primero por la mañana para establecer expectativas, una vez al mediodía para hacer un seguimiento y nuevamente al final del día para verificar. total de tal vez 15 minutos al día.
@RichardU Gracias por las útiles sugerencias. Estoy interesado en otras perspectivas, pero este es un gran conjunto de pautas. En las 3 reuniones, también estoy indeciso, especialmente porque el registro de la mañana podría terminar siendo un duplicado de la reunión anterior de EOD (ya que es posible que no haya tiempo para avanzar en el medio). Además, si algunas tareas toman tiempo adicional, podría existir el riesgo de repetir el obvio "todavía en ello". Puedo ver esta práctica envejeciendo y yendo hacia el sur muy rápido con un subordinado con baja tolerancia a la microgestión. SIN EMBARGO, en este caso esto puede ser necesario para obtener resultados...
@AO obviamente, ajuste para obtener los resultados deseados. esto no está escrito en piedra. Para el check-in del mediodía, podría ser una llamada rápida "Cualquier problema" a la persona con un check-in más completo al final del día. Si la persona dice "no", al final del día resulta que hubo problemas, entonces se le puede preguntar a la persona por qué dijo "no" antes. Se trata de responsabilidad y de tratar a las personas como adultos.
@RichardU: sí, también creo que 3 es excesivo. A menos que estemos hablando de tareas realmente triviales, preguntar el estado un par de horas más tarde (porque cuál es el punto medio si se tienen en cuenta las reuniones, el lanzamiento, etc.) es contraproducente y molesto. Yo diría que uno por la mañana y otro antes de salir si hay algún bloqueo o problema.
@smith si el equipo estuviera funcionando sin problemas, sí.
@RichardU parece que hay un área gris entre obtener resultados e irritar a la gente... o simplemente obtener resultados... o simplemente irritar a la gente. La experimentación puede ser la única forma de averiguarlo en cada caso específico. En este caso, su organización carece de mecanismos de aplicación (felicitaciones al sindicato), por lo que la irritación podría ser el resultado más probable y único... una vez más, la eficacia de un método depende de las suposiciones sobre el contexto, ¿verdad?
+1 para una excelente definición de la diferencia entre gestión y microgestión. Creo que esa es la información clave aquí, y puede perderse un poco en el resto. Una división clara entre la definición y el método de gestión sugerido podría ayudar en ese sentido. En cuanto a su sugerencia, no creo que tenga objeciones a este estilo de gestión.
Trabajé en un proyecto con un equipo en el que se confiaba para hacer bien su trabajo, e hicieron tres reuniones de verificación al día con los propósitos exactos que describiste. El proyecto era increíblemente complejo y tenía un cronograma estricto, por lo que evitó que las personas se bloquearan o se perdieran la información que necesitaban. (Se estaban actualizando entre sí más que los gerentes). Parecía funcionar bien para ellos, así que creo que también es una solución razonable aquí. Si es factible, podría ayudar a la percepción hacer que las reuniones se centren más en colaborar que en informar. La presión de grupo puede hacer maravillas.
Tuve un director general microgestor en el pasado, y los superiores de la organización madre le dijeron que terminara las reuniones diarias y las redujera a 1 vez por semana.
@RuiFRibeiro Por eso dije "chequeos" en lugar de reuniones formales. nunca se hace nada en las reuniones.
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