Colega reportando directamente al jefe

Esto da la impresión de que solo una persona está activa.

Si la gerencia tiene esta impresión, haga que sus informes sean más efectivos. En lugar de informar una larga lista de tareas, deje que sus informes de estado contengan más detalles, como qué miembro del equipo trabajó en qué tarea, la complejidad involucrada, el tiempo necesario, el porcentaje de finalización, cuánto más tiempo se requiere para completar, qué impedimentos fueron resuelto a llegar aquí, etc.

Sin embargo, es extremadamente improbable que la gerencia lleve esta impresión. La gerencia no seguiría pagando a nadie durante varios meses por no hacer nada , y ciertamente no a todo un equipo (menos uno). Todo es negocio.

Por lo tanto, si la gerencia tuviera la impresión de que solo una persona está haciendo todo el trabajo, haría lo siguiente:

• Exigir saber qué han estado haciendo los demás (y/o),
• Dispara a todos los demás.

Como ninguno de estos parece haber sucedido, puede suponer que no creen que los demás no estén haciendo nada.

Sus ideas pueden verse bien desde un punto de vista de alto nivel, pero no siempre son factibles.

¡Fácil! Derrótalo en su propio juego.

Asígnele la tarea de implementar sus propias ideas excelentes. Menciónelo también en el informe de estado. Hablar de grandes ideas es fácil, pero cuando se ve obligado a lidiar con los desafíos de implementación, sucederá una de estas cosas:

• Reducirá o dejará de fanfarronear por completo, porque cuantas más "grandes ideas" envíe al jefe, más trabajo le llegará.
• La gerencia verá muchas tareas incompletas en su nombre y le exigirá una explicación.
• Se verá obligado a seguir el protocolo. Necesitaría la cooperación del resto del equipo para decidir si las ideas son factibles e implementar las factibles.
• ¡Realmente implementará esas ideas! Eso sería genial, ¿verdad?

Sin embargo, hay un colega que se comunica para el proyecto y, a menudo, incluye a nuestro jefe en CC, incluso cuando no hay absolutamente ninguna razón para hacerlo.

En lugar de "perturbarte" con esto, utilízalo para tu beneficio. El rastreador de problemas es una herramienta muy útil , no solo para rastrear problemas con el software, sino también para tratar dichos problemas. :-) Cada vez que envíe grandes ideas por correo electrónico al gerente, responda con aprecio, dígale que ha creado una tarea en el rastreador de problemas y pídale que actualice una fecha de inicio tentativa. Por ejemplo:

Hola XYZ,

¡Esta es una fantástica idea! He creado la tarea no. IDEA-12345 para que no lo olvidemos. Actualice la tarea con una fecha de inicio tentativa y cualquier otro detalle que considere relevante.

Ni siquiera necesitas adoptar una postura de "chico malo". Hable positivamente de él con su gerente, alabando las grandes ideas que sigue publicando. Eso no le da oportunidad de quejarse cuando las cosas van cuesta abajo.

Mi primera idea sería tener una charla con el colega en cuestión. Me resultaría un poco extraño pedirle que no informe a nuestro jefe.

Tu idea es correcta. Siempre debe tratar de resolver los problemas primero hablando directamente con la persona y escalar solo cuando eso no funcione. Tampoco puedes decirle a nadie que no hable con su propio jefe, así que no hagas eso. Dile que quieres hablar sobre sus ideas y prepara un plan para implementarlas.

Pídale que asigne una prioridad a cada idea. En particular, permítale decidir qué idea quiere retomar a continuación, para que pueda mencionarla en el informe de estado . Si no sabe de lo que está hablando, adoptará una postura evasiva, con comentarios como, "Uhm, en realidad, no creo que pueda hacer eso ahora", "Necesito hablar con XYZ antes de puede empezar", etc.

Luego puede decirle que lo averigüe después de la reunión o plantearlo en la próxima reunión del equipo. Hágale saber que si no lo plantea en la próxima reunión del equipo, implicaría que él mismo lo ha descubierto y lo actualizará en el informe de estado. Esto lo obligará aún más a trabajar con el resto del equipo o reconocer que la "gran idea" no es tan buena. En el último caso, podría decirle que publique un comentario en el rastreador de problemas, o que lo haga usted mismo, con algo como:

XYZ analizó esta idea con más detalle y decidió que actualmente no es factible debido a los problemas 1, 2 y 3. Cerrando esta tarea por ahora, la reabriremos si es necesario si/cuando se resuelvan estos problemas.

Realmente me gusta la respuesta de Masked Man, solo quiero agregar algunos pensamientos más:

Estás diciendo: "Este comportamiento es visto como perturbador ya que da la impresión de que: [...]"

No estás diciendo por quién es visto como perturbador. ¿Eres tú? ¿Es tu jefe? ¿O tus colegas? Supongo que eres tú, porque no veo cómo tu jefe puede encontrarlo tanto cierto como perturbador, y si tus colegas estuvieran claramente de tu lado, no estarías reflexionando sobre qué hacer, ¿verdad? Sin embargo, si realmente eres tú, ¿por qué no lo dijiste?

Como yo lo veo, esa es una pregunta realmente interesante. Su existencia indica algo realmente importante sobre cómo te ves a ti mismo en ese equipo. Pareces estar desgarrado por eso, por eso no quisiste decir: "Estoy perturbado".

Si no puedes decirlo aquí, probablemente tampoco quieras decirlo en el equipo. Pero en cierto modo, de eso se trata el liderazgo. Mírelo con honestidad: si toma a cualquier gran líder del pasado, ¿cuánto de lo que hizo fue administración y cuánto fue emoción, energía, instinto, confianza en sí mismo, en su visión y en transmitirla a los demás? Lo que estoy tratando de decir: el buen liderazgo tiene mucho que ver con las emociones. En su caso particular, hay muchas posibilidades de que si usted está molesto, otros también estén molestos, PERO eso no significa que tenga que hacer algo al respecto de inmediato. Si quieres hacer algo, puedes adoptar el enfoque de Masked Man, me gusta mucho, porque evita el peligro de trabajar en contra de ese colega o tomar algo personalmente.

Además, no sabemos nada sobre los motivos de su colega. Ni siquiera sé si su comprensión de ti y de su papel es coherente con la tuya o la de tu jefe. Así que tenga cuidado de estar en el lado "correcto" antes de hacer algo.

En última instancia, parece que usted y ese colega sufren de la misma condición: ambos quieren desesperadamente demostrar su valía ante ese jefe. Si ese es el caso, realmente no creo que su jefe lo vea como una retroalimentación negativa sobre usted si su colega está haciendo lo que está haciendo. ¿Por qué debería? Serás juzgado por los resultados del equipo, y si no le gusta lo que tu colega comparte todo el tiempo, se lo dirá directamente. También debe confiar en él para poder leer entre líneas. Esto involucra tanto el comportamiento hablador de su colega como su incomodidad al respecto. Lo más probable es que pueda tomarlo por lo que es.

Sin embargo, esto no significa no hacer algo al respecto. Lo que tendrás que enfrentar por ti mismo es por qué alguien puede hacerte sentir inseguro tan fácilmente o hacerte creer que la calidad de tu trabajo no se verá.

Con respecto a ese colega, creo que los siguientes enfoques ayudarán a aligerar la situación:

• Elogie su motivación cuando corresponda y véala como un activo importante en el equipo.
• Toma sus ideas en serio y siempre demuéstrale por qué no son factibles si no lo son.
• Véalo desde el lado positivo: si está hablando con su jefe, tiene que explicarle menos. Incluso puede preguntarle a su jefe directamente si necesita explicar ciertas cosas nuevamente porque su colega ya envió un correo electrónico, y por su respuesta sabrá si incluso lee todo en detalle.
• Ten en cuenta la posibilidad de que realmente crea en sus ideas y te vea como un factor inhibidor, y por eso está mostrando este comportamiento.
• Elógialo frente a tu jefe si ha hecho algo bien y menciónale que lo hiciste.
• Pregúntele si le gustaría hacer algunos trabajos de presentación para el equipo, ya que parece muy aficionado a explicar ideas. Esa es una manera elegante de incluirlo y al mismo tiempo hacerle saber que su comportamiento es un poco extraño, y que tiene la oportunidad de corregir el papel que tiene si se siente mal con el papel que se le asignó hasta ahora.

Con respecto a su preocupación de que existe la impresión de que "tenemos muchas ideas geniales, pero solo aplicamos muy pocas": ¿No es eso totalmente normal? Si construyen un museo o un parque, obtienen muchos diseños, pero finalmente se deciden por uno solo. Eso es parte del proceso, y una gran cantidad de ideas es realmente genial.

Por último, quiero darle una idea de cómo veo el liderazgo: debe ser flexible y estar dispuesto a aceptar lo inesperado. Eso significa: un mal líder asigna roles a las personas de acuerdo con lo que cree que sabe sobre ellos, pero lo que sabe sobre ellos es incorrecto, por lo que no pueden desempeñarse. Un buen líder asigna roles a las personas de acuerdo con lo que sabe sobre ellos, y los conoce bastante bien, por lo que las asignaciones encajan bien y el equipo funciona. Un gran líder transmite una visión y permite que las personas graviten naturalmente hacia su máximo potencial con respecto a esa visión. Este enfoque no tiene un libro de texto, y siempre toma giros inesperados, y en cierto modo, muchas veces no te sentirás como un líder. Sin embargo, es el resultado lo que cuenta y la satisfacción de todos en el proceso a medida que lo alcanza. Les puedo asegurar que este enfoque funciona.

Relajarse. Puedo asegurarle que a nadie le importará realmente el proceso si el resultado de su equipo es excelente. Y viceversa: si el resultado apesta o no hay ninguno, todo lo que hagas ahora será visto como incorrecto al final. Trabaja por ese resultado y nada más. Olvídese de toda la política en la medida de lo posible para usted.