¿Debo proponer un gran cambio como recién llegado?

No tomaría muy en serio la sugerencia del jefe de otro departamento. No sé por qué te habló a ti y no a tu jefe (o a la gerencia superior), pero en realidad no suena bien (incluso podría haber una razón por la que no habló directamente con tu jefe). Como mencionó en su pregunta, estos cambios están lejos de ser triviales. Requieren una planificación e implementación serias, y tales decisiones no se pueden tomar sobre la marcha solo porque alguien piensa que sería bueno (incluso si esa persona es un ex desarrollador que ahora es jefe de departamento).

Antes de tomar cualquier acción, debe hablar con su jefe. Tenga una conversación uno a uno y cuéntele a su jefe sobre esta sugerencia. Trate de abstenerse de mostrar una actitud específica (demasiado ansioso o entusiasta). Hable acerca de su confusión acerca de esto. Esto ayudará a aclarar la situación, así como a mostrar tu profesionalismo y actitud hacia tu trabajo y tu jefe.

Editar: algunas aclaraciones sobre los comentarios. Lo que quiero decir es que no deberías sumergirte en esta tarea sin discutirla primero con tu jefe. No quiero decir que no necesites hacer sugerencias o tratar de mejorar algo, es completamente diferente a sumergirte en un trabajo que alguien sin autorización cree que deberías hacer.

Las otras respuestas han dado muchos buenos consejos sobre cuándo, si y cómo hacer cambios. Pero retroceda un poco: usted es un recién llegado a una organización, se ha identificado que tiene nuevos conocimientos y se le ha pedido que proporcione información.

El próximo paso lógico aquí es que haga una presentación sobre las tecnologías relevantes -- una charla de "cosas que he aprendido", en otras palabras, como la charla que le daría a sus compañeros de trabajo después de regresar de una conferencia en la que aprendido un montón de cosas. Hacer recomendaciones sería prematuro sin importar cuánto tiempo haya estado allí; el primer paso en cualquier consideración de cambio es la educación. Estás en condiciones de educar. Haz eso primero y luego a ver qué pasa.

Llevo más de una década en mi empresa actual. He visto a mucha gente venir con nuevas ideas, cosas en las que no estábamos al tanto porque ese no ha sido nuestro enfoque. Los que entran y dicen "tenemos que hacer X" desde el principio, por lo general, no han obtenido tracción; por otro lado, los que han dicho "aquí hay algunas cosas que he aprendido sobre X" sí lo han hecho.

El tiempo es fundamental para sugerir cambios importantes. Lo primero que debe hacer es tener una buena reputación con sus compañeros de trabajo y jefe actuales. A los dos meses no tienes antecedentes con ellos, esperaría a que los tengas. Es más probable que se acepten más cambios como la solución a un problema que está ocurriendo en este momento. Entonces, el momento de sugerir escribir pruebas unitarias es justo después de que se rompiera algo importante en la producción que podría haberse evitado si existieran las pruebas.

Por lo tanto, redacte sus propuestas en términos comerciales (calidad mejorada, costos más bajos, etc.) y consérvelas hasta que sea el momento adecuado. Entonces sácalos. Y recuerda, no trates de hacer demasiado a la vez. Elija la propuesta que tenga más probabilidades de ser aceptada como la primera que presente. Tener éxito en una propuesta le da más credibilidad cuando sugiere los cambios que probablemente sean más difíciles de aceptar para los demás.

También empieza a buscar aliados, otras personas que puedan apoyar los cambios que te interesa proponer. Es más fácil lograr que las cosas sean aceptadas si los demás no se oponen a la idea. Si tiene personas que han estado allí durante mucho tiempo, recuerde que probablemente crearon el sistema actual y están interesados ​​en él. Tendrá que trabajar más duro para lograr que acepten el cambio. También lea un poco sobre la resistencia al cambio. Todas las organizaciones tienen esto y ayuda a entenderlo y comprender por qué ocurre y cómo tratarlo políticamente.

Sugiero comentarlo con su jefe; específicamente, pregunte sobre los problemas que (eventualmente) ve. "Oye, ¿por qué se rompió nuestra construcción?" Eso le da a su jefe la oportunidad de darle una idea de la postura técnica, comercial y quizás política de ese tema en particular.

Si desean que se solucione, pero no saben cómo, sugiérales que se solucione a través de la integración continua en muchas empresas.

Si lo descartan como nada, tal vez te muerdas la lengua.

Si fruncen el ceño y dicen 'suenas como el jefe en ese otro departamento', entonces sabes sobre el campo minado político.

Y, en general, es mejor vender estas cosas como soluciones de "mejores prácticas" a los problemas, en lugar de cambiar lo que cree que se debe hacer por cambiar.

La esencia de mi respuesta es: Averigüe si esta es una tarea realista, que le gustaría hacer y si es buena para su carrera profesional. Si no, busque un nuevo trabajo.

Como ya se sugirió, también sugeriría hablar primero con su jefe. Y de una manera más informal a sus colegas para obtener una mejor "evaluación" sobre cómo se sentirían acerca de estos cambios. Además, lee entre líneas. Si dice "sí", pero no está realmente de acuerdo, significa "sí, pero no".

Además, trata de hacerte una idea de cómo piensan sobre los cambios en general y los conceptos/ideas/mentalidad de las cosas que quieres proponer. ¿Cómo lidian con la deuda técnica? ¿Mantienen el código a largo plazo, lo refactorizan, etc.? ¿Tienen experiencia en código abierto? Entonces, ¿hacen revisiones de código?

Busca oraciones como:

• "Siempre lo hemos hecho así"
• "Nunca rompa un sistema en funcionamiento"
• "No tenemos tiempo para esto"
• "Eso ya lo intentamos pero tuvimos problemas/no funcionó..."

Si el jefe no está (totalmente) a bordo O si los colegas tienen serias objeciones, al menos consideraría buscar un nuevo trabajo (especialmente si es joven) En su próxima entrevista de trabajo, haga preguntas específicas para ver si la cultura de desarrollo es una buen ajuste para ti.

No me refiero a salir cada vez que hay un problema. Es decir, vete si hay una resistencia insuperable al cambio y te quedarás estancado asimilando una cultura y una práctica de desarrollo que no es buena para ti personalmente ni para tu carrera profesional.

Por un lado, manejar este cambio sería una gran experiencia para ti y probablemente se vería bien en tu currículum. Sin embargo, la pregunta es ¿qué posibilidades hay de que tenga éxito?

¿Por qué digo esto?:

• Parece que su departamento y sus colegas se están quedando atrás en cosas que usted considera importantes y que son fundamentales para escribir un código bueno y estable.
• ¿Hay alguien allí que tenga más experiencia que tú (en este o en otros campos?). ¿De quién aprenderás?

Hubiera sugerido que el gerente de este otro departamento lo hablara con su jefe. Si el jefe de otro departamento quiere que su departamento haga algo, no es del todo apropiado colocar la carga de la decisión en ningún miembro de su departamento (especialmente no en un miembro relativamente nuevo como usted) fuera del jefe de departamento/gerente de alto nivel.

Piense en 4 movimientos por delante

"Una persona es inteligente. Las personas son animales tontos, asustadizos y peligrosos y lo sabes".

Si bien un individuo puede ser una herramienta racional con visión de futuro para la mejora, las organizaciones por lo general no lo son.

Si desea implementar estas mejoras, la pregunta importante no es preguntarse si debe proponer estos cambios, sino cómo proponer estos cambios con la mayor probabilidad de éxito.

La perspectiva lo es todo

Aprender cómo tiene que ver con la perspectiva. ¿Quién tiene realmente el poder para implementarlo? ¿Qué caballos tienen en la carrera? ¿Cuál es su objetivo? ¿Cuáles son los problemas potenciales que enfrentarán si intentan implementarlo?

Estas son las cosas más importantes que debe saber, pero por lo general no son evidentes para las personas que acaban de unirse a la organización. Es por eso que muchos empleados nuevos que presionan por cambios amplios y radicales se sienten frustrados por la aparente irracionalidad del sistema en su conjunto: no pueden ver la racionalidad de cada uno de los actores en ese sistema.

Ganar perspectiva vs. Ganar confianza

No a todos les importa lo que quiere su gerente, o cómo está configurada la organización, o cuál es la mejor manera de implementar un cambio que atraviese los departamentos (es un trabajo realmente tedioso), así que si ganar perspectiva no es lo tuyo, puedes ir al otro lado. ruta y trata de ganarte la confianza.

Ganarse la confianza de alguien con la perspectiva significa que pueden formar una sociedad con usted donde le permiten manejar el aspecto técnico mientras manejan el aspecto político para implementar el cambio. La clave para generar confianza es que también debe confiar en la persona políticamente apta con perspectiva, ya que está limitado en lo que puede hacer por lo que puede hacer que la organización acepte.

Entonces, ¿debería proponer un cambio como recién llegado?

Esta pregunta depende totalmente de dos cosas:

1. ¿Está buscando un impacto a corto plazo o un éxito a largo plazo con esta empresa?
2. ¿Tiene talento técnico o político?

Impacto a corto plazo

Si tiene una orientación técnica, entonces puede crear algo que funcione muy bien como un proyecto paralelo en la medida en que su jefe no pueda negar su efectividad. Hace muchas lunas, trabajé en control de calidad para algún software y escribí un software de prueba automatizado que eliminó la necesidad de hacer mi trabajo (programé mi trabajo para que no existiera). Su jefe tendrá problemas para decir que el software de prueba automatizado es una mala idea cuando tiene un historial comprobado de éxito.

Si tiene una orientación política, puede pasar algunas semanas averiguando cuál es el papel de su jefe en la organización y cuánto le permitirá salirse con la suya, y luego pedirle que le permita hacer un proyecto paralelo dentro de la organización. reino que sabes que te permitirá hacer (ya que no causará daño a nadie más). Esto le permitirá crear algo que desee crear, generar confianza con su jefe y permitirle desarrollarlo en un futuro cercano.

Impacto a largo plazo

Si busca el éxito a largo plazo, no propondría un gran cambio. En su lugar, trabajaría en generar confianza (si está orientada técnicamente) o perspectiva (si está orientada políticamente) para poder aprovechar eso y ponerme en una posición para hacer un cambio más grande más adelante.

De todos modos...

Cuidado con las minas terrestres políticas. La gente de otros departamentos que sugiere que propongas cambios radicales huele a oportunismo político y me grita "Peligro Will Robinson" . Hable con su gerente y descubra lo que está pensando. Le guste o no, su gerente tendrá un gran impacto en el cambio que puede implementar, y llegar a comprenderlo (o lograr que confíe en usted) es una buena idea.

Al mismo tiempo, es una mala idea molestar al gerente en otro grupo también. Así que tendría cuidado de no usar esta oportunidad para quedar bien con su jefe haciendo que el gerente quede mal.

Encontraría una muestra de código en particular que sea particularmente compleja o propensa a romperse y configurar las pruebas automatizadas para ese código. Predicar con el ejemplo. Si hay sistemas que tienen problemas de calidad inusualmente significativos, ofrezca usar sus metodologías para probarlos. En lugar de decir 'todos deberíamos hacer esto', 'hagan esto' por su cuenta y dejen que algunos de los beneficios se acumulen antes de promoverlo más ampliamente.

A menos que te trajeron específicamente para hacer cambios, entonces creo que es demasiado pronto para que el chico nuevo les diga a todos que lo que están haciendo está mal. Muchas veces, cuando una empresa está haciendo algo que la sabiduría convencional cree que está mal, resulta que hay razones válidas para hacerlo de esa manera. Si no conoce la historia de cómo las cosas llegaron a donde están y resulta que el cambio no es realmente práctico debido a problemas específicos de la empresa/proyecto, entonces pierde credibilidad precisamente en el momento en que se supone que debe estar construyendo su credibilidad.

Mi consejo para cualquiera que sea nuevo es que primero mire, escuche, aprenda y, lo más importante, construya su credibilidad. Quién sabe, si haces lo que te digo quizás aprendas algo. Hay ocasiones en las que descubrirá que la sabiduría convencional no es la adecuada para la situación particular de su empresa. Es muy posible que la forma en que lo están haciendo sea más fácil/mejor/más adecuada para sus tareas, una vez que te acostumbres. Incluso si lo están haciendo mal, si tus compañeros de trabajo confían en ti, entonces convencerlos de que cambien se vuelve cientos de veces más fácil que tener a alguien nuevo que les diga que lo han estado haciendo mal todo este tiempo.

Mientras tanto, si realmente quiere introducir cambios, vea lo que puede hacer para obtener una configuración solo para usted. Tal vez alguien más sienta curiosidad por lo que estás haciendo y le guste lo que hiciste, y se lo mostrará a alguien más y crecerá sin mucho esfuerzo de tu parte. Como mínimo, habrá descubierto cómo hacer que sus cambios funcionen en esa empresa en particular cuando llegue el momento en que sea apropiado comenzar a impulsar sus cambios.