Ingeniero jefe insubordinado entrenando a colegas para que sean "demasiado móviles" por despecho

Creo que necesitas reajustar tu punto de vista sobre el asunto. Estos empleados no se van porque fueron capacitados, se van porque no están siendo objeto de retención.

Para resolver esto, va a cortar el programa de capacitación, posiblemente despedir o reprender a su mentor, y está dispuesto a reconstruir una sucursal completa.

Estoy impresionado, eso es un fuerte compromiso con un empleado menos capacitado y menos deseable. Me pregunto cuánto tiempo pasará antes de que sus clientes noten los cambios.

• Considere ajustar los niveles de dotación de personal para que pueda contratar empleados completamente capacitados con su salario adecuado o cerca de él.
• Vea si puede convertir el programa de capacitación en un gasto del empleado, cobrado en su totalidad al momento del despido, perdonado con uno o dos años de servicio. Mostrar claramente cuánto dinero se invertirá para justificar el contrato.
• Limite el número de personas que califican para la capacitación si es necesario. Justifique a su gerente que es un requisito tener más niveles de habilidad que "experto"
• Comprenda que si no va a capacitarlos, entonces probablemente tendrá que contratar a personas con sus habilidades para mantener a los clientes igualmente felices. Esto significa pagar más por adelantado y no obtenerlos durante los dos años en que se capacitan.

La gente no renuncia a menos que haya problemas dentro de la empresa. Su compromiso de despedir a una persona que está desarrollando a sus empleados, combinado con su falta de un plan de retención, sugiere profundamente que hay problemas que deben abordarse internamente. Hay dos docenas de mejores soluciones que "reemplazar la oficina"; y realmente no se puede saber si sus acciones son por despecho porque está haciendo exactamente lo que muchos querrían que hiciera, ser mejores empleados.

A veces una imagen dice más que 1000 palabras

Estás seguro de que tu problema es la retención de empleados, piensas que la causa es el gerente.

Aquí están los hechos:

• el da resultados
• Es muy querido en la oficina.
• Capacita a su personal
• Estás perdiendo empleados

Debe llegar al fondo de por qué el personal se está yendo y por qué no están utilizando sus habilidades ganadas con tanto esfuerzo en beneficio de su empresa.

2 años como máximo es poco tiempo para permanecer en una empresa que está dispuesta a invertir y capacitarlo (estas son cosas positivas para un empleado). ¿Qué no nos estás diciendo?

Nota. También etiquetó la pregunta con comportamiento no profesional y disciplina, no puedo ver ninguna evidencia de ninguna de estas etiquetas tal como está la pregunta.

Para poner su pregunta en forma de parábola:

Tenemos un grupo de mulas que trabajan duro y hacen un buen trabajo, pero queremos alimentarlas menos. ¿Cómo podemos alimentar menos a nuestras mulas sin que se escapen a algún lugar donde puedan estar bien alimentadas? ¿Podemos alimentarlos tan poco que no puedan correr tan lejos?

En primer lugar, creo que su carrera está a salvo por lo que hizo.

Ha creado toda una pila de ex alumnos que lucharán por tenerlo en sus empresas. Probablemente tenga disponibles docenas, si no más de 100 referencias brillantes. Al hacerlo, creó una póliza de seguro sustancial para sí mismo y esa póliza fue sabia, dado cómo te estás comportando ahora. Si le dijera a mi jefe actual que alguien que ha sido mi mejor jefe está en el mercado, obtendría una entrevista muy rápidamente y hay muchas empresas que tienen este tipo de contratación de referencias. A menos que su conjunto de habilidades sea muy específico, apuesto a que tiene buenas oportunidades fuera de su empresa. Capacitar a los empleados para nuevas oportunidades no es un movimiento por despecho. Está destinado a ayudar a abrir puertas. Las principales firmas consultoras operan con este mismo principio.

En segundo lugar, las personas ambiciosas van a dejar las empresas sin oportunidades, estén o no capacitados.

Dudo que haya forzado el entrenamiento de estas personas. Más bien, probablemente contrató a personas que ya eran ambiciosas, les dio capacitación y luego se dieron cuenta de que su empresa no era una buena opción para ellos a largo plazo. Y al leer esta pregunta estaría de acuerdo, ya que su solución a la rotación es preguntarse cómo puede limitar el desarrollo de sus empleados sin que todos renuncien, es decir, atrapándolos allí con habilidades más débiles.

Si este es realmente su objetivo, lo despediría y tendría un plan para reemplazar la oficina, ya que de todos modos habrá un éxodo. Hay pasos burocráticos que puede implementar, como aprobaciones de capacitación requeridas por parte de la gerencia de alto nivel, recortar el presupuesto y crear obstáculos para el gasto, pero al final del día, perderá a estas personas. En el plan de reemplazo, concéntrese en contratar a personas menos ambiciosas y con menos logros, ya que los mejores no se quedarán si se les trata como se quiere tratar a los empleados. Pero comprenda que los resultados también podrían sufrir fácilmente. Básicamente buscas lograr los mismos resultados con un equipo que tiene menos habilidades. Eso a menudo no funciona.

Pero, ¿ha considerado arreglar qué es lo que hace que esos empleados estrella se vayan? ¿Se ha examinado en absoluto la retención?

EDITAR:

Parte del problema es que el empleado está calificado para enseñar a otros directamente para que puedan tomar ciertos programas de certificación simplemente estudiando directamente con él.

Esta es una razón para tomar un trabajo en particular sobre otros trabajos. Es poco probable que pueda reclutar tan fácilmente sin esto y probablemente no tenga el mismo calibre de empleado.

Su pensamiento psicópata de MBA es exactamente la razón por la cual las empresas fracasan.

Estoy dispuesto a apostar que llegó a esta empresa buscando maneras de hacerse un nombre y, por supuesto, la forma más fácil de hacerlo es reduciendo gastos y la forma más fácil de hacerlo es reduciendo salarios. No importan las consecuencias negativas de reducir los salarios, ¡eso es para que alguien más se preocupe!

Excepto que el problema volvió a molestarte , porque la gente comenzó a notar que los juniors se van después de dos años. Pero tú, siendo el brillante MBA que eres, encontraste una manera de convertir tu fracaso en un arma: haciéndolo culpar a este ingeniero. Ahora tiene el comienzo de un caso para despedirlo, lo que reduce aún más la factura salarial, y tiene el descaro de pedirnos que tratemos de ayudarlo a torcer lo que parece ser un desempeño muy diligente de esa persona, en algo negativo para que puedas lograr tus viles objetivos.

El problema no es este ingeniero.
El problema no son las personas que se van de la empresa a los dos años.
El problema eres tú .

Intenta mirarte en un espejo alguna vez.

A menos que haya algo que no nos esté diciendo, no veo ninguna evidencia de "rencor" o "insubordinación" aquí. Sus empleados lo quieren mucho, ofrece resultados y, aparentemente, es un gran trabajador que está bien calificado para su puesto, así que realmente no veo cuál es el problema: suena como un buen gerente.

Piénselo de esta manera: si su competidor estuviera brindando a sus empleados esa cantidad de capacitación, ¿renunciarían sus empleados y trabajarían para su empresa? Si no, el problema no es la cantidad de entrenamiento que les está dando.

Las personas no renuncian simplemente porque están calificadas para trabajar para un competidor; siempre hay alguna otra razón para ello. En lo personal, tengo programado terminar una maestría en unos meses; Estoy seguro de que podría conseguir fácilmente un trabajo con alguno de los competidores de mi empresa, pero no tengo intención de hacerlo porque estoy contento con mi empresa y me tratan bien.

Usted indica que las personas dicen cosas positivas sobre su gerente cuando renuncian, por lo que evidentemente no está maltratando a sus empleados. Dicho esto, ¿de qué no dicen cosas positivas? Supongo que la razón por la que renuncian tiene mucho más que ver con esas cosas que con el hecho de que fueron capacitados.

Finalmente, en general, le advierto que no asuma demasiado sobre lo que la gente piensa. Por ejemplo, ¿realmente sabes que lo está haciendo por despecho, o simplemente estás asumiendo que es por eso que lo está haciendo? Si se equivoca al respecto, eso podría tener graves consecuencias para la empresa debido a las malas decisiones que tomaría como resultado.

Además, indicas que el comportamiento " parece haber aumentado" después de que se te negara el aumento. ¿Parece haber aumentado, o realmente aumentó? Una vez más, es una gran diferencia.

Este parece ser un ejemplo clásico de la distorsión cognitiva de la "lectura de la mente", y también podría ser un ejemplo del error de atribución fundamental . Ambos pueden causar conflictos innecesarios y mala toma de decisiones en el lugar de trabajo.

Limite el presupuesto de capacitación y limite la cantidad de certificaciones que pagará la empresa dentro de un período de tiempo determinado.

El sobreentrenamiento no es culpa suya, es de quien lo analiza y asigna presupuesto.

Voy a tratar de ser generoso en mi opinión sobre esta situación y darte algunos consejos prácticos.

Su principal problema parece ser que cree que este ingeniero está "entrenando en exceso" a sus subordinados; está desperdiciando el dinero de la empresa en capacitar a los subordinados que no necesitan para hacer su trabajo. Así que aquí está la pregunta: ¿Quién paga por esa formación? Seguramente este empleado no está sacando cientos o miles de dólares de su propio bolsillo (o el de sus subordinados) para capacitarlos, le está gastando esta capacitación a la empresa. Entonces, la forma de resolver este "problema" de "sobreentrenamiento" es que el presupuesto de su empresa para capacitación sea demasiado generoso. Si recorta este presupuesto, o establece restricciones más estrictas sobre qué capacitación es prescindible, entonces tal vez pueda mitigar algo de esto.

Ahora voy a ser menos generoso con tu situación y te diré lo que realmente pienso:

Está despidiendo a su ingeniero jefe, alguien con un conocimiento íntimo de sus sistemas y prácticas, porque cree que se está esforzando demasiado en hacer que su equipo esté bien informado. Esto me dice que su empresa prefiere activamente tener empleados menos calificados. ¿Por qué, dígame por favor, una empresa preferiría tener empleados que son peores que los que son mejores? Cuanto mejor es cada empleado, mejor es su trabajo y mejor es la empresa. Su empresa debe alentar a sus empleados a ser tan buenos como puedan ser.

Entonces el problema es que los empleados calificados dejan su empresa. Cada vez que un empleado deja la empresa, nunca es problema de los empleados. No hay nada malo con el empleado cuando el empleado deja la empresa; siempre esun problema con la empresa. Su empresa está haciendo algo que provoca que estas personas se vayan. Si se van en tal número, la verdad del asunto probablemente sea que no querían estar allí en primer lugar, y solo están allí porque no podían ir a ningún otro lado. Luego, tan pronto como pueden ir a otro lugar, lo hacen. Algo en su empresa tiene la reputación de que "aquí no trabajan personas calificadas". Eso es un problema para usted, no un problema para su ingeniero jefe. Si descubre por qué las personas se van, entonces podrá retener a las personas en las que está gastando dinero en capacitación en lugar de ayudar a sus competidores.

Parte del problema podría ser que su gestión parece ser increíblemente vengativa. No le diste un aumento a este ingeniero jefe cuando lo ascendiste (y aumentaste sus responsabilidades), y eso dice mucho; ahora está haciendo un trabajo más difícil por el mismo salario, y eso probablemente no lo hará feliz. Quiere despedirlo por "sobreentrenar" (no existe tal cosa) a sus subordinados, cuando en realidad ese no es su problema; los está capacitando y la empresa se lo permite. Este es un problema con la forma en que su empresa maneja la capacitación; o está solicitando y recibiendo fondos para capacitación que es irrelevante (en cuyo caso debe investigar por qué sucede eso),nada está realmente mal aquí y usted está buscando un problema que no existe .

Además de las otras respuestas, me concentraré en su declaración casi final:

Parte del problema es que el empleado está calificado para enseñar a otros directamente para que puedan tomar ciertos programas de certificación simplemente estudiando directamente con él.

La mayoría de los cursos preparatorios para la certificación duran al menos 40 horas y, por lo general, duran una semana, de modo que los alumnos se sumergen en la capacitación. Además del trabajo del curso, a menudo se necesita al menos tanto tiempo para estudiar por su cuenta.

Entonces, ahora, en lugar de gastar el presupuesto de capacitación de la forma en que se supone que debe ser, ¿quiere obligar a este ingeniero jefe de desempeño superior a que también sea (o el) capacitador de preparación para la certificación corporativa ?

Por cada hora de capacitación, se necesita al menos el doble de tiempo para prepararse para capacitar, y luego se necesita al menos el doble para escribir los materiales de capacitación.

Entonces, para una certificación, tenemos 40 horas para capacitar, más al menos otras 80 horas de trabajo preparatorio, por parte del capacitador, para preparar cada clase. (Esto incluye escribir el material del curso, folletos, preparar una sala, etc.)

Por lo tanto, se está preparando para requerir que su ingeniero jefe, además de sus responsabilidades actuales, dedique al menos 120 horas, por clase, a realizar un trabajo que seguramente NO se encuentra en su declaración de trabajo actual. Prepárese para ser rechazado en esa solicitud, o para compensar a ese Ingeniero Jefe de manera justa para que asuma las responsabilidades de ser, además de sus otros deberes, un entrenador de tiempo completo.

Tener el conocimiento y la experiencia para poder asesorar a los subordinados no es lo mismo que poder entrenar un curso de preparación para la certificación.