Se ha esforzado por reducir TO a nada, centrándose en su blog personal/LinkedIn para mostrar su conocimiento, centrándose en habilidades/habilidades genéricas (a expensas de las habilidades/tecnologías específicas de la empresa) y alentando a otros ingenieros a hacer lo mismo.

Así que déjame resumir esto: le dijiste a tu empleado que el tiempo que invierte y las habilidades que aporta no lo hacen avanzar. Lo único que lo hará avanzar en su empresa es más tiempo de su trasero en la silla de una empresa. Porque eso es lo que cuenta.

¿Y te sorprende que rápidamente decidiera concentrarse en el tiempo que pasa en su silla, en lugar de sus habilidades y el tiempo que invierte?

Es exactamente lo que le dijiste: "No esperes que te asciendan solo por el trabajo duro que haces o los conocimientos que tienes". ¿Por qué haría esas cosas, que supongo que están en su propio centavo y tiempo? Tienes tus reglas. ellos tienen el suyo

Si espera horas extras y aprendizaje en su tiempo libre, debería haberlo escrito en su contrato de trabajo las últimas veces que lo promovió.

Hacer (solo) lo que está en tu contrato difícilmente constituye una razón legal para despedir a alguien (asumiendo que estás en un país con leyes laborales donde necesitas una razón).

Animar a otros a hacer lo que está en sus contratos puede no ser lo que le gusta a su empresa, pero tengo la sensación de que tampoco estará en contra de los deberes de un empleado en su país.

La pregunta que tienes que hacerte es: si vinieran de fuera, ¿los considerarías para un puesto de director? Si es así, las políticas de su empresa básicamente los obligan a buscar oportunidades afuera, porque no los "contratará" en función de su procedencia. Tal vez sea hora de que eso cambie. Tal vez no. Pero probablemente perderá a esta persona por otra empresa tarde o temprano. Si no los consideraría para un puesto de director si lo aplicaran desde afuera, entonces necesita decirles por qué para que puedan mejorar. Y probablemente sea algo más que "3 años en la silla".

Ahora mismo estás entre la espada y la pared. Ninguno de los dos puede ceder y esperar que la otra parte no lo recuerde en futuras negociaciones.

Tal vez la forma más fácil es hablar con ellos y decirles que les daría una excelente recomendación para un trabajo de director en otra empresa, si comienzan a trabajar en su horario OT "normal" nuevamente. Eso debería resolver tu problema de 700K hasta donde te entendí. Si no pueden encontrar un trabajo de director fuera de su empresa con sus habilidades actuales, tal vez sean más humildes y encuentren un compromiso para quedarse en la suya.

No lo disciplinéis. Se marchará y la empresa habrá perdido un activo muy valioso.

Me parece que la respuesta correcta aquí es que te sientes con quien necesites sentarte para que las reglas se dobleguen en este caso y hacer que suceda. Tienes lo que suena como un ingeniero brillante, y estás tratando de forzarlos a salir de la empresa.

El verdadero truco para mí aquí es el paquete de indemnización único: presumiblemente, alguien estaba preparado para infringir las reglas allí, por lo que sabemos que se puede hacer si la empresa quiere infringir las reglas. Pero ahora está diciendo que la empresa no está preparada para romper las reglas de una manera diferente, y cuando su ingeniero hace su propia versión de apegarse a las reglas, ¿intenta convertirlo en una falta disciplinaria?

La otra cosa a recordar es que existe una probabilidad distinta de cero de que este tipo sea bastante influyente en su industria/geografía en unos pocos años. ¿Qué quieres que piense de ti y de tu empresa?

Haciendo referencia a una respuesta, puse otra pregunta: ¿ Tener dos trabajos simultáneamente cuenta por el doble de experiencia?

Su empresa asume que usted cuenta cada día como totalmente trabajado. Usted afirma que su empleado dedica 15 horas a la semana a horas extras. En cuatro años, eso es alrededor de 18 meses de tiempo extra. Eso podría contarse hacia su experiencia si su empresa valorara a tales empleados.

Lo castigaste diciendo que ignoraste ese año y medio. Usted afirma que a la empresa no le importa la entrada real en el trabajo sobre lo que está escrito en el papel del contrato.

Ya los enderezaste. Tenía un empleado que infringió (o rompió) las reglas de la empresa para proporcionar mejores resultados. Luego la empresa lo obligó a seguir las reglas al pie de la letra.

El error de su compañía fue típico de cualquier corporación. Tomar todo no dar nada a cambio. Y a veces eso vuelve a morder.

No veo a un ingeniero demasiado ansioso, veo a uno descontento.

En esta respuesta, abordé un problema similar, pero que había empeorado.

¿Cómo puedo lidiar con un ingeniero profesional problemático?

Le ha enseñado a su antiguo ingeniero entusiasta que el esfuerzo no importa. Ha puesto 700.000 horas extra que no ha tomado, ¿y crees que el problema radica en ÉL?

Por supuesto que está poniendo el mínimo ahora; le has enseñado que su arduo trabajo solo se recompensa con palabras. Si lo disciplinas, el mejor de los casos es que caminará, y no quiero decir que eso sea bueno.

Tiene un empleado que es, o era, tan dedicado que simplemente reducir la velocidad a la normalidad tiene un efecto profundo. Empújelo por la puerta, y es probable que tenga una demanda por despido injustificado, seguido por alguien que trabaja para un competidor que tiene un impulso fanático para ayudarlo a sacarlo del negocio.

Su empresa cometió un error, ahora es el momento de corregirlo.

Si quiere reinar sobre él, encuentre alguna manera de darle un título que refleje su dedicación.

"asistente de dirección" o algo así.

Tiene hambre, no arruines su apetito.

La forma de deshacerse de él es muy simple: darle exactamente lo que pidió.

Encuentre un puesto de "director de ingeniería" que sea 100% de gestión (preferiblemente, los aspectos más desagradables de la gestión que existen en su organización) y asígnelo.

Su tan cacareada habilidad técnica no le servirá de nada.

Y mantenga su nariz firmemente en la piedra de afilar de la gestión insistiendo en informes de estado semanales detallados cuando no pueda lograr objetivos de gestión imposibles.

Él no será tu problema por mucho más tiempo.

Parece que su empresa tiene sus razones para no promover a alguien antes de que haya pasado una cierta cantidad de tiempo en un puesto anterior, para minimizar el riesgo. La empresa tampoco está dispuesta a torcer esas reglas para este empleado, porque prefiere arriesgarse a perder a un empleado con un buen desempeño en lugar de arriesgarse a que una persona potencialmente mal preparada asuma un rol gerencial.

Independientemente de si se trata de una política sabia o no, parece ser una política, por lo que debe ser sincero con ellos y decirles que no pueden evitarlo. Parece que lo has hecho y has obtenido los resultados esperados: si solo necesitan dejar pasar el tiempo, eso es lo que harán. Esta es la consecuencia de la política de minimización de riesgos, y no la culpa del empleado .

No puede disciplinarlos por hacer lo que se espera de ellos en el contrato. No puede disciplinarlos por aconsejar a sus compañeros de trabajo que hagan lo mismo. Si espera más, indíquelo en el contrato y aumente su compensación en consecuencia. La empresa no puede tener su pastel y comérselo también.

Mucha gente ya ha discutido extensamente sobre el empleado en cuestión, y no creo que repasar ese terreno le brinde mucho valor en este momento.

En cambio, me gustaría centrarme en todos los demás ; más importante, esta línea en su pregunta:

...Estoy recibiendo recomendaciones para animar a este millennial a dejar de fumar.

Dos cosas importantes me llaman la atención sobre esta declaración:

• La cultura de su empresa implica que existen normas de trabajar horas extras y rendir al 110 % en todas las horas del día. Debido a que el empleado no encaja en el molde corporativo, otros quieren que se ajuste o "renuncie".
• Hay un ligero matiz de discriminación por edad en el hecho de mencionar que son millennials. Si descubren que esta fue la razón por la que los convencieron de dejar la empresa o los despidieron, podría aterrizar en aguas legales muy calientes .

Tu propósito como líder debe ser proteger y desbloquear .

Ha perdido una oportunidad clave para proteger a su empleado de las críticas y el estigma que su trabajo le ha impuesto. Por lo menos, comenzaría con las personas que quieren que renuncien, preguntándoles qué hace que ya no quieran trabajar con ellos. Debe estar preparado para defender la ética de trabajo de su empleado, incluso si reducen las horas extra, lo cual, si recordamos, es 100% voluntario .

También debe buscar desbloquearlos y prescribirles exactamente qué es lo que necesitan para avanzar. Sentarse en una silla durante X años no es realmente una respuesta satisfactoria y debe estar preparado para entrar en más detalles. Claramente, tiene un empleado que busca comprometerse a cumplir con las expectativas que estableció, por lo que debe establecerlas por completo.

Es interesante que diga "demasiado ansioso" porque implica que esta persona actualmente no tiene el conjunto de habilidades para tener éxito en el rol deseado. Mi respuesta se basa en aceptar esta implicación al pie de la letra.

Una pregunta para ti:

¿Quiere que esta persona se convierta en director de ingeniería?

Si es así :

Excelente, tiene una persona motivada y motivada dentro de su empresa que parece querer que la empresa tenga éxito.

Consiga algo para construir a esta persona para que se convierta en un excelente director. No querrías que alguien que es severamente técnico y carente de habilidades humanas comience a dirigir humanos, ¿verdad? Asegúrese de que esta capacitación se centre en las habilidades interpersonales. Dentro del próximo año deberían estar listos para convertirse en directores.

FYI, su sed no se detendrá. Prepárese para su próxima promoción.

Si no :

Su empresa va a perder a esta persona a menos que un aumento significativo de salario/beneficios sacie su sed.

En lugar de sacarlo de la empresa, póngalo en una "vía rápida" o "programa de talentos" o algo así. Déle un cronograma de cosas que debe lograr; algunas de ellas serán calificaciones en bruto (por ejemplo, participar en el curso de capacitación de "nuevos gerentes" de la empresa), y otras serán experiencias como "crear una presentación de capacitación e invitar a las personas a asistir". (a ver qué tan bien entrena, y cuánta gente viene). Pídale que sea el mentor de un miembro junior del equipo, con el objetivo declarado de que la persona junior alcance algún nivel de logro. Tal vez vea si alguien mayor fuera de su mundo normal lo guiará (una o dos horas una vez al trimestre, ¡así que no es una gran inversión de tiempo para ellos!).

Supongo que el punto aquí es tratar de desarrollar a este individuo hasta el punto de que pueda asumir el nuevo rol. En el camino, evalúe su desempeño. Tomando el punto de presentación, si su primera presentación es aburrida y solo tiene 8 personas, entonces con suerte tomará la iniciativa, solicitará comentarios y mejorará para la próxima que haga sin que usted le pida específicamente que lo haga. Del mismo modo, con la tutoría, es una oportunidad para que muestre cómo trataría con los miembros del equipo junior, tal vez personas con las que naturalmente no se lleva bien, etc., etc.

Sospecho firmemente que fallará en muchas de estas tareas porque no se parecen en nada a la ingeniería. El fracaso no es una excusa para despedirlo, pero es una oportunidad para que usted explique en términos claros cómo su desempeño aún no está a la altura del nuevo rol (y qué debe hacer para resolver esos problemas). Es posible que, si reflexiona con honestidad, prefiera ser un ingeniero senior que un gerente junior, o tal vez lo sorprenda y sea el mejor gerente que jamás haya visto. De cualquier manera, será una experiencia positiva para usted y para él, y es probable que le gane a usted y a la empresa un gran respeto por invertir en las personas y administrar hábilmente.

Nota: esta respuesta asume que el empleado solo tiene 4 años de experiencia (según la redacción de la pregunta) sin mucha experiencia de liderazgo todavía.

Experiencia y habilidades técnicas/productividad no son lo mismo

El empleado en cuestión se parece mucho a mí cuando comencé, aunque no era una superestrella técnica ni recurrí a la insubordinación cuando mis esperanzas de ascenso rápido se desvanecieron. Lo que aprendí, y lo que la mayoría de los ingenieros junior aprenden de la manera más difícil a medida que adquieren experiencia y se convierten en ingenieros senior, es que la destreza técnica y la productividad no pueden sustituir a la experiencia. No tenía sentido para mí. Pensé que era inteligente, que era bueno en lo que hacía y que tenía ambición e iniciativa; ¿No fue eso suficiente? Lo que no aprendí durante bastantes años fue que la experiencia te brinda muchas habilidades blandas importantes que son prácticamente imposibles de adquirir para la mayoría de nosotros de otra manera:

• Comprensión de la gestión de riesgos: cómo evaluar adecuadamente el riesgo, cuándo asumir riesgos y cuándo evitar riesgos;
• Cómo tratar con los demás: tratar con sus compañeros, subordinados y superiores;
• Cómo administrar un cronograma : entregar a tiempo, incluso si eso significa tomar atajos (dentro de las políticas de calidad de la empresa; es decir, el triángulo de hierro);
• Entender la estructura organizativa de su empresa ;
• Comprender las políticas y políticas internas únicas de su empresa ;
• Equilibrar la corrección teórica con los requisitos del proyecto: a veces, el patrón de diseño "correcto" no es el mejor para un proyecto;
• En general, cómo evitar errores comunes.

Estas habilidades no solo son difíciles, si no imposibles, de adquirir sin experiencia y no son lo mismo que la destreza técnica o la productividad, sino que los gerentes de contratación deben considerar el riesgo al tomar decisiones de contratación y promoción. Es arriesgado suponer que alguien sin experiencia está listo para el liderazgo. Con base en el comportamiento descrito en la pregunta, parece que el empleado en cuestión no domina estas habilidades blandas; en cualquier caso, no sabe cómo tratar a sus superiores de manera constructiva o cómo demostrar que ya las tiene. las habilidades blandas necesarias para liderar (por ejemplo, podrían mostrar cómo las actividades de liderazgo en su propio tiempo demuestran las habilidades necesarias para un rol de liderazgo en el lugar de trabajo).

Los líderes deben tener experiencia.

Los líderes deben tener una amplia variedad de habilidades blandas más allá de las habilidades técnicas y la productividad, y a menos que el candidato en cuestión sea un experto social, la experiencia es la forma en que se adquieren estas habilidades. Esta es la razón por la que se utilizan requisitos mínimos de experiencia y por la que no es una buena idea poner a un ingeniero junior en un puesto de liderazgo o promoverlo demasiado pronto.

Además, los líderes necesitan experiencia liderando al nivel de responsabilidad que requiere su función. Entonces, 10 años de experiencia en ingeniería como colaborador individual no califican a alguien para convertirse en CEO. Sin embargo, es probable que los califique para convertirse en líderes de equipo, y después de algunos años de éxito como líderes de equipo, podrían subir un nivel, y después de unos años subir otro, y eventualmente alcanzar el nivel de CEO si demuestran éxito en liderando equipos cada vez más grandes y proyectos impactantes. Siempre hay excepciones, pero las excepciones son inherentemente riesgosas. Por eso la experiencia es tan valiosa y tan importante.

Tratar con la insubordinación de inmediato

Es comprensible que tu subordinado esté molesto, pero debes lidiar con la insubordinación de inmediato. Está bien que la persona en cuestión deje de hacer horas extras no pagadas (en realidad es mejor; ¿por qué dejar que se agoten?), pero no está nada bien que lo socaven para el resto de su empresa. ¿Por qué digo esto? Basado en esta sección de la pregunta, específicamente la parte que he marcado en negrita:

Hemos tenido un problema grave con él este mes: desde una reunión formal en la que señaló que no está feliz de que lo asciendan mágicamente por capricho, se ha esforzado por reducir las horas extra a nada, centrándose en su blog personal/LinkedIn para mostrar su conocimiento, centrándose en las habilidades/habilidades genéricas (a expensas de las habilidades/tecnologías específicas de la empresa) y animando a otros ingenieros a hacer lo mismo. Esto ha causado muchas interrupciones en la empresa y estoy recibiendo recomendaciones para animar a este millennial a que renuncie. ¿Cómo enderezo a este empleado anteriormente útil? Ha acumulado 2 años de indemnización por despido en lugar de horas extras (debido a circunstancias únicas) y la alta gerencia (sobre el principal) no quiere pagar $700,000 para "despedir" a alguien.

Parece que el empleado ha hecho más que simplemente desilusionarse y dejar de ofrecer su tiempo como voluntario, lo cual sería totalmente comprensible y 100 % correcto. El problema, y ​​donde parece que se convirtió en insubordinación, es cuando el empleado comenzó a "animar a otros ingenieros a hacer lo mismo" de una manera que "ha causado muchas interrupciones en la empresa" (una empresa de más de 5000 empleados). Si bien no tenemos toda la información, parece que este empleado está ganando muchoolas en la empresa, que va mucho más allá del simple descontento y probablemente cruza la línea hacia la insubordinación. Las conversaciones honestas y naturales sobre los problemas de la empresa son normales y están bien. Andar por la empresa "corriendo la voz" para alentar la deslealtad a la empresa no está bien (p. ej., "¡a la empresa no le importas!" (probablemente cierto, pero no es bueno decirlo); "pulir su currículum como estoy haciendo, ¡este lugar es un asesino de carreras!"; etc.).

Si esta evaluación es correcta, debe detenerse ahora o, de lo contrario, el ingeniero en cuestión debe ser despedido. Recomendaría una escalada gradual: comience con una conversación individual con el ingeniero y escale a partir de ahí solo si es necesario. Hable con sus superiores para averiguar cuál es el mejor proceso para su empresa para asegurarse de proteger su empresa legalmente y cumplir con todas las leyes aplicables. Pero en resumen, no toleres la insubordinación. Socava su autoridad y puede destruir su empresa.

Algunas personas no se sienten cómodas con mi uso de la palabra "insubordinación" aquí, y tal vez tengan razón: puede que esté estirando la palabra para que se ajuste a una definición no estándar. Pero independientemente parece haber un problema real relacionado con la lealtad y la sumisión a la autoridad. Veo esto no como una insubordinación abierta, desobedecer abiertamente una orden, sino más bien como una insubordinación encubierta, obedecer las órdenes al pie de la letra mientras trabaja en contra de su espíritu al trabajar activamente en contra de los intereses de la empresa. Este último es en realidad mucho más peligroso que el primero, por lo que, en mi opinión, es una forma muy peligrosa de insubordinación.

NOTA: Por supuesto, si la empresa está equivocada aquí y ha construido su modelo de negocios en torno al trato depredador de los empleados al exigir horas extras frecuentes no pagadas, y el empleado está haciendo todo bien, pero el ejemplo de un empleado desafiando la tendencia de suicidarse por la empresa está causando un efecto dominó que está perjudicando los resultados de la empresa, entonces está claro que no se trata de un caso de insubordinación, y se debe tratar con la empresa , no con el empleado. Del mismo modo, si la empresa ha cruzado líneas legales serias, el empleado puede estar actuando como una especie de denunciante, y podría estar limpio ética y moralmente. Pero basado simplemente en la información de la pregunta, ninguno de estos parece ser el caso.

Ayudar al empleado a desarrollar habilidades de liderazgo.

Suponiendo que resuelva la insubordinación sin tener que despedir al empleado*, ayúdelo a crecer en sus habilidades interpersonales. Brindar capacitación en habilidades de personas y gestión de proyectos. Explíqueles cuidadosamente la importancia de las habilidades blandas en la gestión. Supervise su progreso, y cuando y solo cuando estén listos, considérelos para un ascenso a liderazgo, pero comience poco a poco: no los lance directamente a director. Póngalos a cargo de un pequeño equipo sobre un proyecto o tarea de bajo riesgo primero. Mira cómo lo hacen. A ver si les gusta. Vea cómo a otros les gusta trabajar para ellos. Esto también les da la oportunidad de aprender y cometer errores sin que esos errores limiten su carrera, y también evita que se queden atrapados en una posición alta si no son aptos para ello pero no se equivocan lo suficiente como para ser despedidos o degradados. . Si lo hacen bien, considere moverlos más arriba. Si no, muévalos hacia abajo (si puede).

*NOTA: solo siga estos pasos si cree que su empleado estaba actuando por ignorancia y ha aprendido completamente la lección y se ha arrepentido, y por lo tanto se puede confiar en él. Si no es así, probablemente no deberían permanecer en la empresa, y mucho menos ser capacitados para la gestión. Cuanto más alto está alguien en la empresa, más poder tiene para hacer daño. No le dé ese poder a alguien que ha socavado la empresa en el pasado y en quien sienta que no puede confiar para que no lo haga en el futuro.

Creo que su período de espera de tres años cumplió su propósito en este caso. Necesita a alguien cuya ética de trabajo sea sostenible, no alguien que se desinfla ante los contratiempos a corto plazo. No habrías descubierto eso sobre esta persona sin el período de espera, hasta que fue demasiado tarde.

Si esta persona hubiera reaccionado de manera diferente al continuar sin cesar, habría hecho todo lo posible para torcer las reglas para que lo ascendieran antes.

En cuanto a disciplinar, para alguien tan ambicioso, no ser promovido es disciplina suficiente. Parece estar cumpliendo con sus obligaciones a pesar de un cierto agotamiento. Es posible que solo necesite algo de tiempo para encontrar un estilo de liderazgo sostenible, momento en el que puede volver a evaluar.

Editar:

Según los comentarios, tal vez percibí la situación de manera incorrecta o me expliqué mal. Me parece que estaba siendo recompensado por su esfuerzo al ser puesto en camino para un puesto de director en un año. Eso no es de ninguna manera una promoción automática o insignificante. También citó específicamente su "impulso" como una razón para recibir un trato especial, y luego aparentemente perdió el impulso cuando se le pidió un poco de paciencia.

No creo que sus acciones lo descalifiquen necesariamente de un puesto de director en la línea de tiempo normal. Sus acciones simplemente lo descalifican del tratamiento especial de una promoción anticipada, para que la empresa pueda ver cómo se asienta el polvo primero.

He leído las respuestas y los comentarios. No veo ninguna mención de la capacidad de este ingeniero para entregar el trabajo requerido ni ninguna mención de la capacidad de guiar a otros en su grupo y transmitir su conocimiento.

A menos que me esté perdiendo algo, esta persona podría ser brillante al familiarizarse con otra tecnología nueva y novedosa. Sin embargo, en la mayoría de los casos, lo que se requiere es completar el trabajo en el código base actual, de acuerdo con las convenciones y procesos establecidos.

Hacer muchas horas extra no es necesariamente una indicación de producir un valor proporcional para la empresa. Sospecho que en los niveles superiores de la gerencia esta persona es vista como arrogante y con derecho a sí misma, no como brillante y valiosa.

Como gerente directo de esta persona, creo que el factor crítico es ser el mentor que muestre a este ingeniero "demasiado ansioso" cómo alcanzar las ambiciones alineándose con los valores y expectativas de la organización. Si la persona está impaciente y decide irse, eso confirma que no hay un terreno común aceptable para ambas partes.

Dudo en agregar mi propia respuesta aquí, no solo por las buenas respuestas existentes, sino también por lo dividida que parece estar la gente sobre este tema. Pero aquí voy de todos modos.

Disciplina

No hagas más de lo que ya tienes. Al no ascender a este ingeniero, básicamente ya has mordido la mano que te ha estado alimentando con horas, lealtad, confianza, conocimiento y mucho más. ¿Recuerdas ese dicho "una vez mordido, dos veces tímido"? Ahí es donde está ahora mismo.

Como intentó decir alguien en los comentarios, el pozo está envenenado, pero no por él. Se ha enterado de que la política de la empresa ha ofrecido agua envenenada y está informando a sus compatriotas. Lo hace por lealtad hacia ellos, porque no quiere que pasen por lo mismo que él.

Próximo paso

Puede que ya sea demasiado tarde, pero debes dejar de mirar su blog, perfil de LinkedIn, etc. y dejar de juzgarlo al respecto. Esto es algo que la mayoría de la gente hace normalmente fuera del trabajo, pero como él ha pasado una cantidad significativa de ese tiempo en el trabajo, ahora está haciendo cosas normales. Sí, probablemente esté haciendo esto porque está listo para abandonar el barco, lo que debería esperarse de lo que nos has dicho. Incluso si él no renuncia, estás tratando de forzarlo a que se vaya de todos modos, entonces, ¿por qué importa lo que haga fuera del trabajo?

Hacer cambios

Las empresas solían trabajar sobre la base del estado de principios, en lugar del estado de derecho. Sin embargo, en algún momento, se hicieron reglas para cubrir los casos en que las personas estaban confundidas acerca de un principio o porque alguien se aprovechó. Algún tiempo después de eso, el principio fue anulado por las reglas por completo, de modo que nadie puede hacer nada sin permiso, lo cual es una vergüenza en muchas situaciones. En varios trabajos y organizaciones, he sido "abogado de las reglas" anulado por personas demasiado temerosas de hacer todo lo posible para que se haga algo, incluso cuando es lo mejor para todos.

Los cambios que debe realizar en su organización pueden no ser simples ni fáciles. Tal vez ni siquiera sea usted quien realice la tarea, pero ayudarán a su negocio al ayudar a sus empleados a sentirse más satisfechos en el trabajo. Sentirán más que lo que hacen importa, en lugar de que sea solo un cheque de pago.

Un estudio encontró que los empleados felices son hasta un 20% más productivos que los empleados infelices. Cuando se trata de vendedores, la felicidad tiene un impacto aún mayor, aumentando las ventas en un 37 %. Pero los beneficios no terminan ahí.

https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2017/12/13/promoting-employee-happiness-benefits-everyone/#4598bc82581a

Recuperar los principios como factor primordial en las decisiones. Un principio es mantener buenos trabajadores y personas inteligentes en su negocio, de modo que cuando una promoción les impida dar lo mejor de sí mismos, haga lo correcto y asciendalos. ¿Importa si les faltan algunos requisitos menores o simplemente no cumplen esos mismos requisitos? Sí, pero eso se arreglará en un período de tiempo más corto que encontrar una manera de despedirlos, encontrar a alguien más para reemplazarlos y luego capacitar al reemplazo al nivel actual de los empleados ahora despedidos, si eso es posible con el reemplazo.

Estrés

Dado que este ingeniero ha estado haciendo horas extraordinarias masivas y aún no se ha quemado, diría que no ha visto una cantidad significativa de estrés, porque disfrutan el trabajo y tratan de trabajar bien debido al "principio de el asunto". Ahora que las reglas han caído sobre él, está estresado y es probable que se agote muy rápido.

"Trabajar bajo reglas es una fuente de estrés. Trabajar bajo principios es natural y no requiere esfuerzo".

https://facilethings.com/blog/es/principios-vs-reglas

Principios sobre reglas (también conocido como: las reglas están destinadas a romperse)

Cuando vuelve a poner los principios por encima de las reglas, le permite a su empresa hacer más que solo llenar asientos, proporcionar un cheque de pago y hacer lo que sea que su empresa realmente hace. Proporciona un lugar donde los humanos pueden ser humanos, lo cual no encaja en la caja de otra persona. Los padres pueden llegar tarde cuando el autobús se descompone, las personas pueden llegar y salir temprano para llegar a una cita con el médico, las personas pueden darse cuenta de que su tiempo es realmente apreciado y, en general, las personas pueden dejar de intentar ser robots/drones/zombis intentando para llegar al fin de semana.

También puede notar que las "nariz marrones" desaparecen después de un tiempo. Cuando hacer lo mínimo siguiendo las reglas no le otorga un ascenso automático, junto con simplemente charlar con las personas adecuadas, sino que el trabajo duro y la inteligencia puestas en el trabajo obtienen el ascenso, la oficina se vuelve más productiva con menos personas tratando de simplemente "hob nob" su camino.

• Manténgase optimista: las reglas a menudo se expresan de manera pesimista, lo que hace que parezca que los empleados no saben cómo comportarse profesionalmente o como adultos. Promover principios en su oficina motivará a su equipo a trabajar con su máxima capacidad porque sienten que usted confía en ellos y tienen espacio para crecer y aprender.

• Manténgase flexible: siempre hacer cumplir las reglas, sin ninguna compasión o comprensión, puede dar la impresión de que el bienestar de sus empleados es lo que menos le preocupa. Como predicamos desde un punto de vista regulatorio, una talla no sirve para todos. Está bien ofrecer una adaptación en determinadas circunstancias, y no tienes que sentirte culpable por no dársela a todos los miembros de tu equipo.

• Manténgase conectado a tierra: la cultura de la oficina es una tremenda influencia en el cumplimiento de los empleados. Tener gerentes que respeten a sus empleados, y que no dejen que el poder se les suba a la cabeza, es fundamental para retener a los buenos talentos. Y crear un ambiente donde el buen talento se sienta autónomo mantendrá a su organización en el camino hacia el éxito.

https://www.nafcu.org/berger-leadership-blog/principles-over-rules

Veo esto de manera diferente. Le dijiste las calificaciones para llevarlo al nivel que quiere. Lo encontró inaceptable y, como tal, dejó de hacer su trabajo. ¿Qué pasará cuando lo asciendan a lo que quiere ahora, pero tarde quiere otra cosa? ¿Estás dispuesto a poner la empresa en sus manos y cuando las cosas no salen como él quiere, decide no hacerlo? Tienes una empresa, le dijiste las calificaciones para llegar a donde él quiere, y en lugar de trabajar para eso, él quiere que rompas las reglas solo para él.

Mi consejo: déjalo ir ahora. Sí, obtienes una indemnización por despido única, pero gastar $ 700k ahora es mejor que más que obtendría si se quedara allí en los años que lo necesites. Prefiero tener 2 ingenieros regulares que pueden hacer el mismo trabajo pero toman más tiempo, que tener 1 buen ingeniero pero podría poner en riesgo mi producto a menos que le dé más de lo que acordó aceptar.

Si quiere que se vaya por su propia voluntad (para evitar la indemnización de 700k), preséntele ingenieros de software autónomos; con su tutoría, verá que existe un mundo completamente nuevo que se adapta mejor a sus habilidades y Apetito por el riesgo