Demasiadas soluciones de problemas de cocineros/líderes

Todos involucrados y tratando de dirigir las cosas es un buen problema para una pequeña empresa emergente. Lo que probablemente falta es una estrella del norte de la empresa. Por ejemplo, en los primeros días de Facebook llegaba a 7 amigos en 10 días. https://mode.com/blog/facebook-aha-moment-simpler-than-you-think/Tener este tipo de objetivos permite que las personas tengan autonomía para determinar cómo lograrlo mientras se alinea a todos en una dirección determinada. No desea sofocar este caos aplicando estilos de gestión de arriba hacia abajo del mundo corporativo. Si es demasiado pronto para tener una verdadera estrella del norte como esa, puede establecer una más artificial, por ejemplo, pruebe 10 ideas durante los próximos x meses. Esto no resolverá mágicamente sus problemas, pero es un punto de partida. Permite a las personas razonar desde los primeros principios sobre cuáles deberían ser las prioridades y llegar a un consenso. Es decir, el objetivo de la empresa es llegar a 7 amigos rápidamente porque hemos visto que esto impulsa el compromiso. Por lo tanto, mejorar la pantalla de agregar amigos debe ser nuestra principal prioridad. "Porque yo soy el jefe" nunca es una buena razón para hacer algo en una startup.

A partir de aquí se debe apuntar a repartir responsabilidades y dar autonomía a las personas en sus áreas específicas. Esto permite a las personas más libertad en sus propias áreas, pero significa que, si bien pueden sugerir cosas en otros lugares, quien sea que dirija allí puede simplemente decidir no escuchar.

Se trata de crecimiento, pero también se aplica mucho al establecimiento de objetivos y la estrategia para nuevas empresas https://youtu.be/n_yHZ_vKjno

En una startup (pequeña) típica, el CTO es responsable de garantizar que se traten los problemas técnicos, que haya personas con las habilidades adecuadas disponibles y que el producto se desarrolle o mejore según lo requiera la declaración de valor/propuesta empresarial.

He visto algunas pequeñas empresas emergentes en las que el CTO codificaría mucho y sería una persona muy práctica, pero en estos casos, normalmente no habría un gerente intermedio entre el CTO y los ingenieros/desarrolladores.

Un problema (posiblemente cultural) que puede tener su personal es que todos pueden estar tratando de mostrar potencial de liderazgo. Y piensan que deberían hacerlo mandando a otros e imponiendo sus ideas. Esto es algo que un buen gerente debe prevenir.

Una solución que emplearía es decirles a todos y cada uno de los empleados en una reunión individual que todos tendrán sus oportunidades en roles de liderazgo transitorios antes de que alguien sea ascendido. Esto evita parte de las prisas por lucirse.

En segundo lugar, las personas deben tener responsabilidades e interfaces claras tanto como sea posible, preferiblemente incluso antes de que se puedan intercambiar ideas. De esta forma, la gente siempre sabe quién decide qué y quién ejecuta qué. Tengo diferentes conversaciones con personas que poseen productos en los que colaboro, en comparación con conversaciones con personas que colaboran en proyectos de los que soy propietario. Por ejemplo, debo ser muy amable y no demasiado terco cuando sugiero algo que requiere una revisión a un propietario de proyecto diferente, mientras que justifico pero impongo cambios en los proyectos que poseo. Intente dividir sus proyectos en funciones y asigne a cada empleado como líder técnico de una función. Explíquele al líder tecnológico del momento que otra persona será el líder de la próxima función y que el verdadero liderazgo también requiere que las personas disfruten ser líderes.

En tercer lugar, puede ser un asunto personal para muchas personas, pero tenga en cuenta que cierto grado de autonomía es importante para todos. A menos que esté bastante perdido en su trabajo y no tenga idea de lo que está haciendo, le molestaría que alguien quisiera microgestionar cada detalle de su trabajo y entregas. Entonces, una vez que se aclare el último paso, asegúrese de decirles a las personas que deben saber cuando no están ejecutando algo que se debe permitir cierto grado de libertad y estilo personal al verdugo real. Por lo tanto, los líderes tecnológicos y los gerentes no deben pedirles a los codificadores que hagan las cosas de la manera exacta en que estos líderes tecnológicos lo habrían hecho ellos mismos, sino que deben especificar los requisitos. Una entrega no está mal si cumple con los requisitos, y los requisitos incompletos/incoherentes significan un liderazgo deficiente.

Motive a las personas a intercambiar ideas sobre cómo abordar los problemas, pero trate de asegurarse de que en cada discusión, todos sepan quién tiene la última palabra en cada parte de un proyecto. Y asegúrese de que los gerentes/líderes sepan que no siempre tienen la última palabra cuando hablan con los codificadores. Del mismo modo, el CTO tiene autoridad sobre los gerentes, debe tener suficiente confianza para saber cuándo se supone que debe cuestionar pero no anular la decisión de un gerente.

Hablando de nuevo del CTO, probablemente sea accionista de una empresa. Esto significa que a veces es mejor hacerlo feliz que hacer lo mejor para la empresa (aunque normalmente, puede convencer al CTO de lo que es mejor, si tiene razón, esto es mucho más difícil para un accionista sin conocimientos técnicos). /dueño). Recuerde la frase "generar valor" (y no utilidades) para los accionistas. La felicidad se suma a ese valor. también

Una buena práctica cuando hay niveles de gestión es que los niveles superiores no hablen directamente con las personas que están bajo la dirección de mandos intermedios (en los casos aplicables, que aclararé más adelante). Por lo tanto, si toma una decisión y les pide a los codificadores que usen un determinado patrón, el CTO no debe decirles a los codificadores que este patrón es malo y que deben actuar de manera diferente sin hablar con usted, ya que los codificadores no sabrán a quién seguir y confiar. En su lugar, el CTO debe hablar con usted, llegar a un acuerdo sobre lo que debe hacerse (debe tener cierto nivel de autonomía, pero debe estar contento al final del sprint) y luego transmite las decisiones a su equipo de codificadores. Cuando los niveles C anulan a los gerentes en público, terminan sin tener gerentes intermedios en la práctica. Entonces, si el CTO quiere imponer algo,

Puede suceder que en algunos proyectos, el CTO deba ser el gerente real del proyecto y actúe como tal, pero estos casos deben ser claros y distintos para todos los empleados, tales como: "Joe (el CTO) es el gerente del proyecto X, en el que Bob es solo un colaborador, mientras que Bob es el gerente del proyecto Z, por lo que Joe evita involucrarse directamente en él".

El papel de un CTO en una startup varía mucho. Algunos son gerentes. Algunos son arquitectos prácticos. Algunos son testaferros (lo que no es necesariamente algo malo), un lugar para colocar un título alto en un fundador e inventor, mientras que otra persona directamente debajo de ellos hizo el trabajo real, y él podía codificar. Trabajé en uno de los últimos y funcionó bien: el CTO habría sido un gerente horrible, pero el título funcionó cuando tuvo que hablar con partes externas y el vicepresidente se encargó de la gestión de ingeniería. Los roles tienden a ser más flexibles y más mutables en las empresas emergentes, porque rara vez hay suficientes personas para hacer todo, por lo que las personas usan múltiples sombreros. Cuanto más pequeña es la puesta en marcha, más iniciativa tiene que tomar la gente para hacer todo.

En cuanto a hacer que la gente vaya en la misma dirección, es demasiado difícil saberlo a partir de tu publicación. ¿Hay personas que simplemente son tercas/no cooperan? Entonces necesitan ser controlados. ¿O esperas que todos salten cuando dices rana sin la participación de nadie más? Honestamente, su publicación me hace inclinarme a pensar eso, pero puede que esté leyendo demasiado en términos deficientes. En cualquier caso, los mejores líderes lideran por consenso y convencen a la gente de la dirección correcta. Si le dices a la gente cómo es y esperas que lo hagan con regularidad, eres un mal líder en una empresa de cualquier tamaño. Muéstrales por qué cierta decisión es correcta y seguirán adelante.

A menudo se trata como un hecho que una empresa solo debe contratar a los mejores y más brillantes y que no se debe permitir que el mero promedio llene sus filas.

Creo que tales prácticas de contratación pueden conducir al problema que usted describe de "demasiados jefes, no suficientes indios". Así que mi solución (a largo plazo) a este problema sería no solo contratar a los mejores líderes natos, sino también una buena cantidad de personas más mediocres que son un poco más dóciles y a las que les gusta recibir órdenes.