¿Cuándo es apropiado que un Scrum Master eleve el bajo desempeño de los miembros del equipo a la gerencia?

Como Scrum Master, una de las principales responsabilidades es identificar y eliminar impedimentos en el equipo. Los Scrum Masters no gestionan personas y sus tareas. Necesita entrenar y capacitar a las personas para que se vuelvan multifuncionales y verdaderamente ágiles.

Esperanza en el Standup, la gente responde las 3 Preguntas. Si no se reportan impedimentos, discuta con los dos miembros del equipo individualmente y averigüe qué les impide ser productivos y/o avanzar en las historias/tareas asignadas.

1. Si hay problemas técnicos que no pueden resolver, llame a otros técnicos para que se asocien con ellos y los resuelvan. Necesito enfatizar a estas dos personas y también a los demás que AGILE tiene que ver con el compromiso del equipo.
2. Para problemas personales, como personas mayores, ayúdelos donde pueda motivarlos.

Necesita más detalles sobre cuántos sprints completó con éxito el equipo en sus historias comprometidas y sobre las veces que se quedaron atrás del objetivo; razones para eso y la productividad de los recursos en los sprints anteriores.

Hay muchos factores a considerar antes de levantar banderas contra alguien. Si tiene datos de respaldo, trabaje con los recursos y sus gerentes y ayúdense unos a otros.

Es apropiado que el Scrum Master plantee este problema a la gerencia solo si el equipo se lo ha pedido.

Si habla con la gerencia sin que el equipo se lo pida primero, corre el riesgo de:

• Ser visto como un 'espía' para la gestión en el equipo
• Perder la confianza de este miembro del equipo en particular y posiblemente también de otros miembros del equipo
• Hacer que la gerencia lo vea como una fuente de información sobre el desempeño individual en el equipo Scrum

Como Scrum Master, normalmente esperaría hasta que se plantee este problema en una retrospectiva. Si el tema nunca se plantea en una retrospectiva, entonces me preguntaría:

• ¿Es esto realmente un problema? ¿O solo lo estoy percibiendo como uno?
• ¿El equipo se siente lo suficientemente seguro como para hablar sobre este tipo de asuntos en las retrospectivas?

Si la segunda opción pareciera más probable, hablaría con el equipo sobre la forma en que los equipos autoorganizados resuelven sus propios problemas y sobre la mejor manera de utilizar las retrospectivas para hacerlo.

Respondiendo a su pregunta directamente, la única razón aceptable para llamar a la gerencia es cuando no se están desempeñando como se esperaba, pero como se mencionó, necesitan saber muy claramente cuáles son las expectativas. Personalmente, prefiero hacer todo lo posible para resolver el problema con ellos/el equipo directamente antes de involucrar a la gerencia. Creo que necesitas tener una conversación individual con ellos. La mejor manera de hacer esto es por:

• Situándote en la mentalidad de una persona ingeniosa y empática, hazles sentir que realmente te preocupas por ellos y que estás tratando de entender lo que está pasando.
• Expresar de manera muy concisa el comportamiento que observa, pero no “hacer de la persona un problema”. Hable acerca de lo que está observando. Una forma de hacerlo es decir: “esperamos que las tareas se completen en cada sprint, ¿cómo te sientes acerca de tus tareas? ¿Puedes ayudarme a entender si hay algo que se interponga en tu camino y cómo podemos ayudarte? Una forma no recomendada sería decir: “No estás terminando tus tareas y eres una persona muy negativa”
• Sea incremental. Trate de abordar uno o dos problemas cada vez.
• Asegúrese de que tengan muy claras las formas de trabajar e incluso crearía un documento para todo el equipo para explicar los patrones de comportamiento que son útiles para trabajar en equipo. Es posible que no sean completamente conscientes del "daño" que están causando.

Tal vez también debería obtener algo de claridad sobre cuál es la percepción de otros miembros del equipo.

Te sugiero que hagas lo siguiente:

"Primero, compre a cada uno de ellos una taza de café". Por separado. Presente francamente a cada uno de ellos las preocupaciones que acaba de plantear aquí. Luego, "cállate y escucha". Si es necesario, aclare que no está tratando de "meterlos en problemas", sino de comprender mejor por qué su comportamiento es notablemente diferente y, en su opinión, va en contra del progreso general del equipo. No, no "trabajan para usted" per se, como debe enfatizar, pero "el proyecto en sí" es su responsabilidad delegada.

Es muy posible que descubras algo que te permita solucionar el problema. También es muy probable que te sorprendas y quizás te desafíes (en el buen sentido).

Si no, es hora de tener una reunión privada con el gerente responsable y presentarle el asunto. Luego, de nuevo, "cállate y escucha". Es muy posible que le digan algo más que hará que el problema desaparezca. O bien, puede escuchar algo relacionado con el enfoque que está adoptando ahora.

"Tener la mente abierta y, en general, la boca cerrada". Eres un profesional, y tu responsabilidad profesional es con el proyecto. Ahora habrá solicitado aportes, primero de los miembros del equipo que ha seleccionado, luego de la gerencia del proyecto. Considera cuidadosamente todo lo que escuchas.

Cualquier pregunta que pueda tener sobre cómo debe "actuar de manera diferente" en el futuro debe presentarse primero al gerente para su consideración.