¿Cómo puedo mostrarle a mi jefe que apuntar solo a ganancias rápidas está causando más problemas de los que resuelve?

¿Cómo puedo convencer a mi jefe de que apuntar solo a las victorias en el corto plazo le causará problemas exponencialmente peores en el largo plazo?

En lugar de tratar de alejar a su gerente de su enfoque en las ganancias a corto plazo, use ese enfoque .

Explique cómo, en este momento, la puntualidad puede ser importante para los altos cargos, pero es miope concentrarse solo en verse bien en un horario. Les costará más ganancias rápidas de las que recolectan.

El triángulo de gestión de proyectos es un trilema , es decir, "Programa, calidad, costo, elige dos".

En este momento, su gerente está completamente concentrado en verse bien en el departamento de cronogramas, pero ignora la calidad (y probablemente solo presta una mínima atención al costo). Sin embargo, el enfoque de la gerencia puede cambiar rápidamente, poniendo énfasis en algo completamente diferente: un acuerdo podría haberse quedado corto, provocando ansiedad por los costos; la mala prensa puede requerir una ofensiva de calidad.

Recuperarse de ese cambio de enfoque de la empresa le costará a ese gerente muchas victorias que podrían haber obtenido si hubiera planeado con un poco de anticipación.

Al seguir una estrategia equilibrada que solo puede inclinarse ligeramente hacia una de las tres esquinas, su gerente garantizará una apariencia positiva constante y sostenible, porque se anticipa y se prepara para cualquier cambio que, de otro modo, podría dejarlos severamente expuestos.

¿Por qué funcionará?

Con estos argumentos, puede hacer que sus gerentes se centren en ganancias rápidas a su favor, convirtiéndolos en su campeón. Encontrar un terreno común entre sus prioridades y sus objetivos es la clave mágica y el terreno común aquí es asegurar más victorias para el futuro.

Por ejemplo, está dispuesto a entregar un producto deficiente a tiempo para que se vea bien a los ojos de sus superiores (tener muchas entregas a tiempo marca muchas casillas para él)

Esto hace que suene como un problema de la alta dirección y no de tu jefe. Si la alta dirección lo presiona, él también lo presionará a usted. Lo que puede hacer aquí es dirigirse a su jefe y referirle los problemas que han ocurrido con los plazos apresurados. Como usted dice que ha habido errores, él sin duda será consciente de ello y, por lo tanto, puede jugar con él la carta de "calidad sobre cantidad". Si el plazo es demasiado ajustado y la masa de trabajo demasiado alta, los trabajadores se cansarán, y los trabajadores cansados ​​son trabajadores ineficaces. Los trabajadores ineficaces entregan productos de menor calidad, lo que significa una mayor probabilidad de que el cliente regrese enojado. En otras palabras, un efecto bola de nieve cuesta abajo. Despedir trabajadores es simplemente contraproducente en esta situación, lo que se necesita es más trabajadores o plazos menos ajustados para asegurar buenos productos y una entrega constante a tiempo.

Entonces, el jefe tiene tres opciones: enviar la información a sus superiores, tratarla él mismo o ignorarla.

El problema parece ser que usted y él no comparten la visión de los beneficios y costos del enfoque actual.

Creo que el truco aquí es hacerle entender que el costo de entregar productos sin terminar es mucho mayor de lo que piensa, y es más barato para la empresa invertir el esfuerzo en el momento adecuado. Una analogía del automóvil que podría ser útil es preguntar si es el enfoque más económico para un fabricante de automóviles retirar todos los automóviles vendidos para corregir un defecto que no se encontró antes en el proceso, o gastar el tiempo y el esfuerzo necesarios antes para detectarlo. y otros defectos.

Según tengo entendido, esto se debe principalmente al hecho de que los plazos que debe cumplir no los establece usted ni se basan en sus aportes. Tal vez podría decir que tiene dificultades para cumplir con la fecha límite y tal vez le gustaría discutir cuál podría ser una buena fecha límite (para esta y/o futuras entregas) y luego comenzar con "¿qué debemos hacer para crear un buen entrega" y luego estimar cada uno de estos y cuándo deben hacerse para que los usen los demás y un precio estimado de hacerlo en el momento necesario en la tubería. Luego vea qué fecha le trae eso, y pregúntele qué consideraría razonable posponer para llegar a su fecha límite arbitraria, y luego haga una estimación razonable de cuál será el costo de hacerlo más tarde. Luego, al final, puede ver que su enfoque hace que la entrega sea más costosa y por cuánto,

Por todos los medios, evite tenerlo suelto: todo se trata de imagen.

Cuando inicia un proyecto y obtiene los requisitos, hay algunas cosas que le gustaría cambiar y no puede. A veces, su gerente es una de esas cosas. No creo necesariamente que su gerente sea lo único que necesita atención aquí. Veamos lo que has proporcionado con cierto detalle.

Un problema reciente

Esto es solo reciente? ¿Salió esto de la revisión de fin de año de su gerente para 2013? Si fue así, eche un vistazo a sus proyectos de 2013 y vea por qué no se terminaron a tiempo, y aprenda de esos errores. Honestamente, deberías estar haciendo esto de todos modos.

mi jefe está más preocupado por cómo nuestras acciones lo hacen aparecer ante el resto de la empresa que por los resultados reales de nuestro trabajo

Además de apuntar a ganancias rápidas, ¿tiene otra evidencia de esto? Mantener la apariencia para el control de casillas en el momento de la revisión y cómo aparece ante el resto de la empresa son dos cosas muy diferentes. Por ejemplo, mi gerente se toma muy en serio la reputación de mi equipo, pero no marca la casilla. Los dos no necesariamente van de la mano.

está dispuesto a entregar un producto pobre a tiempo para quedar bien a los ojos de sus superiores

¿Ocurrió esto con un solo proyecto? O con muchos. Si sucedió con uno, no creas que es un patrón. Solo lidia con un proyecto y sigue adelante. Si está sucediendo con muchos, realmente necesita ver cómo se determinan sus estimaciones y comenzar a agregar más tiempo porque si todos los proyectos de su equipo se retrasan, hay una desconexión entre la capacidad productiva de su equipo y las estimaciones que está intentando. reunirse. Y es mucho más fácil darse más tiempo que hacer que su equipo sea más productivo.

malas críticas para los empleados debido a todos los errores

Esto es muy desafortunado. Si hay algo que necesita una reunión íntima entre el equipo y su gerente, es esto. Sin embargo, en mi experiencia, la mayoría de los empleados no hablan sobre sus reseñas, por lo que debo preguntar: cuántos empleados están recibiendo malas reseñas que usted sepa (no sospeche, pero sepa porque le dijeron o vio su reseña por algún tiempo). razón)? ¿Solo eres tú de quien sabes?

Parece estar apuntando a alcanzar metas que le dan resultados a corto plazo y que le están causando una pérdida a largo plazo.

¿Sabes cuáles son sus objetivos? ¿Te las ha dicho? Si es así, entonces debe haber una discusión (a un nivel más alto que el suyo) que asegure que sus metas sean representaciones reales de lo que es un gran desempeño. Es decir, cumplir todos tus objetivos a corto plazo debería acercarte a tus objetivos a largo plazo, no alejarte de ellos. ¿Son estos los goles que afectan su bono al final del año? Si lo son, ¿puedes culparlo? Si le van a dar un 4-7% adicional de su salario por alcanzar estos objetivos, puede apostar que hará lo que sea necesario para cumplirlos. Tal vez sea necesario que haya más KPI, como la relación soporte:desarrollo para tratar de mejorar la calidad del código, o algo así. Pero si estos son los objetivos que le ha dado la alta dirección, no puede culparlo por tratar de cumplirlos.incluso si son la cosa incorrecta a hacer .

¿Cómo puedo convencer a mi jefe de que apuntar solo a las victorias en el corto plazo le causará problemas exponencialmente peores en el largo plazo?

Ni siquiera me has convencido de que lo hará. Honestamente, esto suena como una situación en la que preferiría estar haciendo trabajo de desarrollo que trabajo de soporte, pero tiene mucho trabajo de soporte por hacer. Todos nosotros, los desarrolladores, brindamos mucho más apoyo del que desearíamos. Podría ser que el costo de corregir los errores primero simplemente no valga la pena. Puede ser mejor para la empresa lidiar con la deuda técnica que arreglarla primero. Piense en la deuda técnica como tarjetas de crédito. Usted paga sus tarjetas de mayor interés primero, ¿verdad? Pero no sabes el interés hasta que se envía a producción. Si hay errores menores en un sistema que la gente usa una o dos veces al año, puede que no valga la pena arreglarlos, mucho menos antes de enviar el producto.

esperando que sus fracasos lo alcancen

¿Qué fracasos? Hasta ahora, no ha hecho más que describir a un gerente que está dirigiendo a su equipo para cumplir con los objetivos establecidos. No conozco ningún gerente que establezca sus propios objetivos, por lo que si hay una falla aquí, probablemente no sea con su gerente sino con los que están por encima de él.

Desafortunadamente, es probable que las opiniones del jefe de su jefe sean más importantes que las de los empleados de su jefe, ya que el desempeño generalmente se decide desde arriba y no desde abajo. Se requiere un poco de delicadeza. Para que tu jefe escuche tu opinión, te sugiero lo siguiente:

1. Averigüe lo que su jefe considera importante
2. Encuentre una solución que encaje con esas prioridades
3. Sugiérelo de una manera que lo haga quedar bien.

Preparación

Programe una reunión para su jefe (o use uno a uno programado regularmente si esa es la forma en que funciona su empresa). Date tiempo para hacer lo siguiente:

1. Analizar la causa del problema.
2. Recopilar datos para confirmar el problema.
3. Revisar la causa si los datos no están de acuerdo
4. Piensa en una solución que creas que funcionará
5. Prepare una forma no acusatoria de describir los problemas.

En este caso, parece que cree que el problema es que su jefe es juzgado por cumplir con los plazos antes que por brindar calidad. Esperemos que tenga varios ejemplos de proyectos en los que cree que esto sucedió. Recopile datos sobre cosas como el tiempo estimado requerido frente al tiempo real empleado, la cantidad de errores que se cuelan, las causas por las que no se cumple el tiempo estimado. Asegúrese de que sus datos realmente coincidan con la suposición de que los plazos superan la calidad.

Puede descubrir que su suposición era incorrecta. Tal vez el problema no sea la fecha límite (calendario de la reunión), sino que otras tareas tomaron más tiempo de la cantidad de tiempo que podría comprometerse con el proyecto programado, o que la cantidad de errores en realidad está disminuyendo a medida que las personas adquieren conocimiento del dominio. o algo completamente diferente. Asegúrese de que su suposición sea correcta antes de entrar a la reunión. Una vez que comprenda el problema, haga una lluvia de ideas sobre posibles soluciones.

Lo último que debe hacer es pensar en una forma no acusatoria de comentarle esto a su jefe. Tal vez sus horarios son una absoluta basura. Tal vez no le importa un comino la calidad. No es probable que decir cualquiera de los dos lo haga ganarse el cariño de su perspectiva.

Reunión

Entregue su resumen del problema a su jefe y haga un seguimiento con una pregunta abierta como "¿Cómo podemos resolver este problema?" En tu caso, quizás algo como esto:

Hola jefe, como ha estado señalando, recientemente ha habido muchos errores y errores por descuido después de la fecha límite de lanzamiento. Como equipo, queremos lucir bien y hacer lanzamientos puntuales sin problemas, pero nos estamos encontrando con algunos problemas para hacerlo. Parte del problema es que los plazos ajustados hacen que aparezcan errores, y luego corregir esos errores afecta los plazos futuros y causa más errores en la próxima versión. ¿Cómo podemos lidiar con este problema?

Los puntos principales son:

1. Sea no conflictivo (no culpe ni ponga excusas)
2. Reconoce dónde quieres estar y dónde te estás quedando corto
3. Comparta cuál es su perspectiva sobre dónde radica el problema

Una vez que haya resumido el problema, sea un oyente activo y haga todo lo posible para ver las cosas desde la perspectiva de su jefe. Esto le dará más información sobre lo que él cree que es el problema, lo que le importa en una solución y si encaja o no con la información que ha recopilado de antemano. No intente refutar o debatir ninguno de los puntos que él hace, solo recopile información con la escucha activa y las preguntas de seguimiento. Al final de la reunión, agradézcale por compartir sus pensamientos y comience a preparar una solución.

Solución

Ahora tiene todas las piezas necesarias para crear una solución. Usted sabe cuál es el problema, sabe por qué es un problema y sabe cómo cree su jefe que debe resolverse. Debería poder elaborar una solución que haga felices a todos y que realmente resuelva el problema. Encuentre algo de tiempo para hacérselo saber a su jefe. Puedes decir algo como esto:

Hola jefe, gracias por compartir tus pensamientos ayer. Aprendí mucho de su enfoque y creo que entiendo cómo implementarlo. Como dijiste, necesitamos dedicar menos tiempo a la corrección de errores de la versión anterior y más tiempo trabajando hacia la próxima versión para cumplir con la fecha límite con menos problemas. Estoy totalmente de acuerdo. Después de mirar la base de datos de errores, parece que podemos encargarnos de los errores principales de la versión anterior si pudiéramos concentrarnos durante dos semanas como equipo. ¿Puede negociar dos semanas adicionales en la próxima fecha límite para encargarse de eso?

Los puntos clave aquí son:

1. Vuelva a confirmar la solución de su jefe (y que esté de acuerdo)
2. Explica cómo crees que vas a resolverlo.
3. Pídele a tu jefe que lo apruebe

Las personas siempre son mucho más propensas a aceptar algo si creen que es su idea. Al ser un oyente activo y explicar la solución en el contexto de lo que ya han dicho, es mucho más probable que estén dispuestos a escuchar su idea, incluso si no coincide con lo que tenían en mente. Si el problema realmente se resolverá de esa manera, y puede demostrar confianza (debido al tiempo que ha dedicado a recopilar información sobre el problema y la solución), entonces probablemente le darán el visto bueno.