Actualmente estoy a cargo del desarrollo y mantenimiento de todas las aplicaciones web actuales y nuevas de la empresa para la que trabajo. Reporto directamente al presidente y VP de la empresa porque técnicamente soy el único en mi departamento. (Soy programador).
Administro 2 contratistas (que trabajan fuera de la empresa) con los que la empresa tiene vínculos personales. Eso no es un problema, conozco su papel y el mío, y trabajamos bien juntos.
El problema es con las pruebas. Las aplicaciones son aplicaciones de seguros. Entonces, las personas internamente prueban las aplicaciones para verificar que cumplan con los estándares de seguros y para asegurarse de que el flujo tenga sentido desde el punto de vista de los seguros.
Estas personas no están a mi cargo directamente, pero no puedo terminar mi trabajo a menos que realicen pruebas, por lo que estoy a cargo de mantenerlos encaminados y responsables de las pruebas.
Esto me deja en un aprieto muchas veces. Necesito que realicen pruebas para cumplir con mis plazos, pero tienen muchas llamadas telefónicas que atender o clientes con quienes hablar.
Hablé con la vicepresidenta sobre esto y ella me dijo: "Administrar los proyectos (es decir, hacer que todos rindan cuentas) sin administrar a las personas".
Entonces TL: DR ¿Cómo administro proyectos sin tener la autoridad para administrar a las personas involucradas en los proyectos? (Esa autoridad no me la han dado).
Hay muchos proyectos en los que el "gestor de proyectos" y el "gestor de recursos" son personas diferentes. No es necesariamente una configuración imposible, pero requiere que todos estén en la misma página.
Generalmente, la línea que se traza es que el director del proyecto gestiona los recursos y el director de recursos gestiona las personas. Si las personas no son lo suficientemente capacitadas, lo suficientemente eficientes o tienen problemas de rendimiento laboral, corresponde al administrador de recursos solucionarlo. Si no hay suficiente mano de obra, recursos de cómputo u otras herramientas necesarias para hacer ese trabajo, el gerente del proyecto descubre cómo resolverlos.
Eso todavía divide a la gente, porque las "horas de la gente" son un recurso. Pero obtener horas de trabajo adecuadas y oportunas del personal suele ser una conversación entre un gerente de proyecto y un gerente de recursos.
Tiempo para una conversación
Parece que ha llegado el momento en que una reunión con el administrador de recursos del probador es un buen plan. Me aseguraría de que la reunión incluya:
Es probable que obtenga 1 de 3 reacciones:
"¡Vaya! ¡No sabía eso! Me dijeron que todo estaba bien. Hagamos un plan que te proporcione lo que necesitas. ¡Sé lo importante que es tu proyecto!" Seguido de algún tipo de plan razonable para asegurarse de que las otras prioridades no sigan superando su trabajo.
"Bueno... ya ves... tenemos estas otras prioridades que no podemos abandonar", que es la forma educada de decir "este otro trabajo es más importante que el tuyo, así que voy a seguir por el camino vamos". En ese momento, es hora de volver con su jefe y decirle "no hay recursos disponibles para este proyecto, el cronograma se retrasará" y dejar que las armas más grandes se hagan cargo.
"Mi gente no puede hacer lo que tú quieres que haga", o no tiene las habilidades o no tiene las herramientas. En ese momento, dependerá de usted y del administrador de recursos resolver esto, pero al menos pueden trabajar juntos.
Mantenga a la gente comprometida
No deje que el administrador de recursos que administra a las personas se escape. Inclúyalos en sus informes de estado. El primer informe de estado después de la conversación debería ser algo como:
Otros informes de estado cubren las últimas 3 viñetas e informan sobre la recuperación (o falta de ella) del cronograma.
Si bien prefiero las conversaciones para solucionar problemas, los informes de estado por escrito (correo electrónico) son mucho mejores para hacer un seguimiento de la responsabilidad. Nadie puede negar que lo envió, puede copiar a muchas personas y proporcionan un registro documentado de la historia. Como tal, tienen más peso y cuando un informe de estado muestra que un proyecto está fallando, la gente tiende a tomarlo más en serio (suponiendo que pueda hacer que la gente preste atención en primer lugar).
respuesta veraz?
tu no
Las personas son parte integral del Proyecto, no hay proyecto sin personas.
Se le ha asignado la tarea de administrar a estas personas y sus plazos para entregar su producto a tiempo.
Debe poder saber lo que están haciendo y por qué lo están haciendo, necesita saber cuándo están alcanzando los hitos y necesita saber qué les impide trabajar de manera efectiva.
A pesar de que se le llama administrador de proyectos, no administra un proyecto, ¡administra a las personas que trabajan en el proyecto!
¡Así que tendrás que asegurarte de saber todo lo que razonablemente puedas! Cuanto más sepa, más efectivo puede ser un PM. Cuanto más comprenda sus problemas, sus problemas y sus debilidades, más efectivo será para encontrar soluciones y eliminar obstáculos para ellos.
Si están perdiendo tiempo debido a otras llamadas telefónicas para otros proyectos, hable con el otro Gerente de Proyecto de ese proyecto.
El sistema que tenemos es una especie de sistema de tiempo compartido, donde las personas serán reservadas para hacer el Proyecto X durante 3 días a la semana y el Proyecto Y durante 2 días. De esa manera, su tiempo se divide de manera justa y luego puede saber cuándo definitivamente deberían estar trabajando en su proyecto.
Vea si necesitan atender llamadas de clientes o si eso es algo que otra persona debe hacer o es capaz de hacer. Actualmente es un obstáculo, vea si puede eliminarlo, si no intente mejorar la situación, elimine tantos obstáculos como pueda para que cuando estén trabajando en su proyecto lo hagan de manera eficiente y efectiva.
Transparencia.
Si no puedes gestionar a las personas pero tienes que responsabilizarlas, lo único que puedes hacer es hacer que todo sea lo más transparente posible, para que quien gestione a las personas pueda hacerlo.
Según mi experiencia, Kanban y Scrum son formas muy efectivas de hacer esto, pero hay otras. Transparencia es la palabra que debe tener en mente.
Haz cosas visibles, expone las tareas que bloquean tus tareas. Pregúntele primero al equipo qué pueden hacer al respecto. Si eso falla, vuelva a la administración.
Esto incluirá la prueba. Comunicar estas necesidades a los recursos que se requerirán para completarlas.
Haga que el líder de seguros se comprometa a completar las pruebas y la retroalimentación.
Las reuniones periódicas de estado son clave para que un proyecto siga avanzando. Pueden informar a los miembros del equipo cuándo están retrasando el progreso y cuándo pueden comenzar con su parte de las tareas con anticipación, o planear retrasarlas según sea necesario.
Asegúrese de informar los éxitos y las tareas completadas, así como las perdidas. Si los plazos incumplidos están retrasando las fechas de finalización, asegúrese de comunicárselo a todo el equipo.
A medida que se adelanta la fecha de finalización, busque funciones que pueda sugerir eliminar del lanzamiento. Cuantos menos cambios y características se hagan, menos habrá para probar. Estos recortes pueden hacer que el proyecto vuelva a la fecha prevista para su finalización.
Cuando hacemos algo como esto, tratamos al otro departamento como si fuera una empresa externa: les pedimos un presupuesto y lo cumplimos, asegurándonos absolutamente de retrasar nuestras fechas de entrega. Luego, si el proyecto se prolonga, podemos decirle a la alta gerencia que "entregamos un código base final a seguridad para un escaneo en XX-YY-ZZZZ, y nos citaron en X1-Y1-ZZZZ para que X2 escaneara el código". -Y2-ZZZZ". Estrictamente hablando, no nos importa cómo hacen su trabajo o qué tan eficientes son, solo que no retrasen el proyecto. Depende del liderazgo de su equipo determinar cuánto tiempo dedicar para cumplir con la fecha límite.
Ryan
bethlakshmi
HLGEM
bethlakshmi